公司制已是黄昏，有什么新的替代框架？

口 述：龚焱

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

原文标题：为什么说公司制已是黄昏？

排版 | 陈博宇 

审校 | 钟灵   

主编 | 叶正新

今天我会讲关于公司制的思考，这里面有两个关键词：一个关键词是公司制，另一个关键词是黄昏。

现在许多企业都在公司制框架里面进行各种各样的决策和行动，但是公司制框架本身由于它诞生的时代背景和技术背景，有可能和我们今天的时代要求出现根本性的错配。

今天我们是否需要重新思考公司制框架本身？在新的时代需要什么样的思考方式和思考框架？什么样的新框架更符合时代的节拍？

从缘起看公司制的内涵

有限责任公司是一种制度，如果回溯一下，公司制诞生的背景是大航海，以及后来的工业革命。 

有限责任公司发展中的一个里程碑是1862年英国颁布《公司法》。这部公司法首次明确提出有限责任公司，并对“公司”做出了定义——公司是以盈利性为目标的市场主体，开设公司是每个英国公民的基本权利。

1862年英国公司法诞生之后，事实上开始把公司的架构或者说这种制度红利，从小众人群带入到大众，制度红利开始成为每个公民的一项基本人权，开公司在某种意义上变成基本人权。 

公司制，从非常小众的制度，演变为大众的红利，伴随着全球经济体的增长，到今天已经发展为一个完善的体系，从某种意义上来说，我们大部分人的生活和工作都在公司制的操作体系里。 

那么，公司制的操作体系中到底有什么基本的内涵？ 

公司制中最关键、最核心的利益相关方有以下三类。 

第一类，也是最重要的，是股东。有限责任公司制度明确规定股东根据出资额享受对应的权益，同时他不负担除出资额之外的其他责任。 

第二类是员工。员工分为普通员工和高管。 

第三类是用户。这是有限责任公司最为核心的三个利益相关方，股东、员工、用户。 

这三个利益相关方之间存在不一致的冲突性。这三者究竟应该如何排序？这是没有定论的。 

虽然某种意义上这三方有共同的利益追求，但是他们对目标的理解和期望值，以及对路径的理解和期望值，经常存在不一致和冲突。 

核心利益相关方之间首先存在信息不对称，其次存在冲突，而冲突包括目标冲突与利益冲突。 

公司制里面有三大核心的利益相关方，股东、用户、员工。他们之间的目标与利益往往有可能不相容，他们之间的信息有可能不对称，这是现在公司制的架构。 

公司制解决利益冲突的两大工具

如何解决三类利益相关方之间的不一致和冲突？在公司制的框架里，从抽象层面有两大工具。 

1、第一种工具：契约（合约） 

员工入职要签劳动合同，这就是契约。但是所有的书面契约本质来说都是不完整契约。比如员工的劳动合同，无论如何设想，如何推测员工的行为，以及和公司的关系，都不可能完整地界定员工的每一个行为。所以说，所有的书面契约最终有具有不完整性。 

大体来说，契约可以分为三类： 

第一，基础设施型契约，就是公司法。通过法律的层面制定一个基本的框架，这个框架就是这个领域的基础设施，它就像一条跑道，只要开公司，你的公司就像一辆车，必须跑在这个道上，而不是道外。 

第二，书面契约。这类契约往往是定制化，每家公司都有很多不同版本的书面契约，可以有完全不同的假设和定义。 

第三，心理契约。虽然有些行为没有以书面文字的形式写下来，但是基于双方角色和社会规则，我知道这些事是我必须做的。心理契约是对书面契约的一种补充，而且一般来说，心理契约的范围和幅度，往往是要超过书面契约。 

正如前文所说，所有书面契约都是不完整的，即便加上心理契约，契约也解决不了所有问题。那么，剩下的行为靠什么激发？这就需要公司制中的第二个工具——激励。 

2、第二种工具：激励

激励是靠驱动力达成的。激励有什么不同的底层驱动力，如何来定义激励的驱动力？ 

19世纪的法国思想家孟德斯鸠提出，要驱动一个社会组织，有三大驱动力：第一种靠荣誉，第二种靠恐惧，第三种靠制度。 

很多人会想当然地认为，制度驱动先进一些，恐惧和荣誉驱动会比较原始。究竟是不是如此呢？ 

举个例子，如果一个组织是靠荣誉驱动的，它走到极致，有可能会出现什么漏洞？有两个潜在问题：一是荣誉的膨胀，二是荣誉的交易。 

首先说荣誉的膨胀。就是说荣誉不值钱了。举例来说，中国高校是典型的以荣誉驱动的组织机构。对高校教授和老师来说，最重要的不是一个月挣多少钱，最重要的是职称。

传统高校一般有几档职称，讲师、副教授、教授，而且高校组织的寿命一般都非常长。当系统运行到一定长度、系统不断积累之后，荣誉的层级就会出现问题，因为荣誉一共只有三个层级，讲师、副教授、教授。高校怎么解决这个问题？有人给出一个方法，再给教授设一二三级，这就是荣誉的通货膨胀。中国的高校体系有一段时间确实这么做，把教授再细分为十个层级，现在应该没有了。 

其次是荣誉的交易。英国在君主制时代形成了典型的荣誉驱动体系，即骑士体系。骑士体系发展到末期时，头衔是可以交易的，最便宜的时候，85英镑就可以买一个骑士头衔。

在英国文学中经常会出现这种人物，他们倾全家之力给一个孩子买一个骑士头衔。但是为了这个头衔把家里的钱都花光了，虽然拿到骑士头衔，却没有剩余的钱凑骑士的行头，结果变成一个笑柄。这就是荣誉的交易。 

再来看看恐惧系统。如果一套系统靠恐惧驱动，这意味着系统中有威权的存在，有威权人物的存在。这样的系统最大的漏洞在于高度依赖威权人物的存在，以及威权人物的继承。一旦出现威权人物的真空，这套系统很容易出现反噬或反杀。 

例如，在一战期间，欧亚大陆上有一个帝国被称为“欧洲病夫”，它就是奥斯曼帝国。奥斯曼帝国是典型的恐惧驱动型组织，它的威权人物是苏丹。苏丹建立了一套制度： 

穆斯林不能进入官僚体系。为了避免子传孙，孙传子，形成庞大的官僚体系和他抗衡，他去各地征选一些奴隶的小孩，让他们接受非常严格的教育和训练，之后这些奴隶小孩进入军队和行政系统。奴隶上升没有天花板，即使是出身卑微，一旦被选中就有机会升到很高的位置，甚至做宰相。但是，这些奴隶不能结婚。他的财富无人传承，他死后财富会回到组织中。 

这套制度非常残酷，但非常有效，在很长一段时间里解决了官僚系统的裙带关系等问题。直到奥斯曼帝国进入中晚期的时候，开始出现了继承人问题。苏丹不再像以前那么强势，以奴隶组成的禁卫军开始成为威权人物最大的博弈对手，不断造反。

晚期苏丹为了彻底解决这个问题，最后做了一个很有意思的动作——建立一支新军，试图和禁卫军抗衡。当禁卫军再次造反时，苏丹用新军把禁卫军逼回军营，并炮轰军营，将苏丹一手建立的最亲密的军队轰成粉末。可以看到，恐惧驱动的组织很容易出现反噬。 

在孟德斯鸠看来，靠制度驱动的系统是相对比较先进的，也就是通常所说的民主体系。但是，制度体系走到极致也有漏洞。第一是制度的僵化。第二是制度背后的代理人集团的诞生。代理人集团的诞生是制度系统经常容易出现的问题。谁来制定制度，谁来解读制度，以及谁来执行制度，背后都有可能催生出相关的利益集团，或者相关的代理人集团。 

总结一下，契约和激励是公司制中解决股东、员工、用户之间不一致性最基本的两种工具。如果把公司看作一套操作系统，那么契约和激励就是这套操作系统里最核心的两个要素。这是公司制的底层核心逻辑。 

为什么说公司制已是黄昏？

我认为公司制已进入黄昏。从契约和激励的角度看，公司制和今天的时代要求已经有诸多不相容的地方。 

这个时代发生了什么？ 

这里有一组大数据，这组数据的样本是全美国所有的上市公司。这个数据的跨度也非常大，从1950年到2014年，跨度64年的数据，基本覆盖了二战以后整个商业史。

我们把美国所有的上市公司分成了两个对标组，第一个对标组是在所有上市公司里面表现最突出的那25%家公司（此处的“表现突出”依据的指标是息税前的利润率）。所有上市公司里面的最优秀的25%有什么规律？他们起步时其实发展比较平缓，在20%左右波动，然后不断上升，即使是金融危机也没有阻挡他们上升的步伐，目前已经快突破30%。 

我们把这个图分成三段：从1950年到1985年，是风平浪静的35年。我们发现，头部25%和尾部25%这两条线之间虽有差距，但很稳定；从1985年到1995年是过渡期，尾部25%基本上没有利润了；到1995年以后，开始出现“剪刀口”，两条线之间的差距迅速拉大，直到今天都没有缩小的趋势，这是非常经典的“马太效应”，即强者愈强，弱者愈弱。 

为什么会出现马太效应？这个现象背后的驱动力是什么？前35年，什么样的公司站在舞台中心？是制造业、能源、基础建设等，我们把这类企业统称为实体经济企业。实体经济企业的主要特点是对有形资源的加工和再加工。那么，这个阶段的核心驱动力是什么？是规模效应。即你的企业越大，你的单位成本下降就越多。

但规模效应是有边界的，当企业规模大到一定程度，造成沟通成本、管理成本和协调成本的不断增加，并且增加的这部分超过了因为规模加大而使成本降低的部分。于是规模的经济性变为规模的不经济性。 

所以，规模效应是有拐点的，在规模效应驱动的时代，有一个所谓的“大数定律”，即这家企业的规模是如此之大，以至于你的企业规模使得增长速度不可能远超行业的平均增长速度。在过去二十年，除了原来的规模效应之外，我们又增加了一个新的驱动轮子——网络效应。 

网络效应不等同于规模效应，两者是两套不同的逻辑。网络效应是指每增加一个新的用户，这个新用户的增加将会导致原有N个用户的价值都会增加。为什么网络效应会带来马太效应？是网络的价值。 

梅特卡夫定律指出，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。由此推导出，网络效应的出现会使得跑在前面的企业变得越来越强大，越来越难以追赶，最终形成赢家通吃的竞争格局。面对这样的竞争格局，我们该如何取舍？

极端地来说，在一个强网络效应行业里面，勇于放弃往往是一种美德。勇于放弃，拿着资源找到下一个能够建立网络效应优势的战场，这往往是一种更优的选择。当然，不是每个行业都存在强网络效应。

明天思维 

过去64年的商业史，经历了两次定价权根本性的转移。 

从50年代到70年代，定价权牢牢掌握在制造商的手中。我们可以用四个字概括“制造为王”。当时大的制造商像通用（GM）、宝洁（P&G）牢牢掌握了话语权。回溯到50年代到70年代，我们经常看到很多商品上有一个小的标签，那个标签叫“零售指导价”，这个零售指导价是谁定的？制造商定的。制造商不但会规定给渠道卖多少钱，而且还规定渠道最后加价百分之多少再卖给终端用户，这是制造商强势定价权的体现。 

当我们进入到80年代以后，定价权发生了第一次根本性的转移。随着以沃尔玛（Wal-mart）为代表的打折性零售商的崛起，定价权不可逆转地从制造商转移到渠道手里。这段时期（80年代-90年代），我们也可以用四个字概括“渠道为王”。同样，回溯80年代到90年代的伟大商业故事和伟大商业品牌，其背后的本质是如何占领货架。 

2000年之后，定价权发生了第二次转移，从渠道转移到用户的手中。随着互联网的到来，我们进入到了一个“用户为王”的时代。互联网技术摧毁了买方和卖方之间天然的信息不对称，定价权从卖方转移到买方手里。这也是马太效应的第一个动因。 

那些曾经站在舞台中心的企业，从当年以资源加工和再加工为主的实体经济企业转变成渠道企业，再变成以用户为中心的互联网企业或者新经济企业，这便是第一个趋势。而这个趋势背后的本质是两次定价权根本性的转移，而且是不可逆的转移。 

那么，如果用户在这个博弈的天平里面有着越来越大的权益，接下来会发生什么？有几个推论。 

第一个推论是如果用户有越来越多的权力，如果定价权转向用户手中是不可逆转的，那么我们传统的模式（由制造商向用户推送）会转变成由用户向制造商的拉动模式，也就是M2C模式转变成C2M模式。以个性化为主的定制权将会从边缘成为主流。 

第二个推论是如果用户拥有越来越多的权力，数据中心化模式将不可避免地转变为数据自主权模式，数据中心化模式的典型代表就是脸书（Facebook）。如今，一批“反脸书”的模型，新的模式和新的创业公司正在崛起，将从边远走向主流。 

第三个推论是当用户被赋予更多的权力，且用户越来越站在舞台的中心时，我们会看到一个新模式出现，即从“三边的博弈”成为“三位一体”。用户不但需要你提供好的产品和服务，还需要获取企业利润的一部分，某种意义上会成为企业的股东。甚至用户有可能成为企业不付钱的员工。 

蔚来做了一个很有意思的探索。 

今年1月24日，蔚来宣布李斌转让个人名下5000万股股份，作为蔚来用户的信托。蔚来用户有机会通过这个信托决定股份收益的分配方式。3月27号，蔚来用户信托基本规则起草小组征集用户来管理信托。 

这个信托背后对应的是蔚来值，如何获取蔚来值？有四种方法：

第一，参与社群互动；

第二，帮助社区发展，包括推荐别人买车；

第三，帮助公司改进效率；

第四，做出特殊贡献。蔚来值的设计突破了传统的积分制，与用户分享蔚来的成长与收益。 

最后一个推论，马太效应对整个社会包括个人层面将会有严重的冲击，企业层面的马太效应最终一定会传导到两个层面，宏观会传导到社会层面，微观会传导到个人层面，造成整个全社会的阶层的分化，贫富的悬殊。 

企业如何应对马太效应的影响？要回到用户本身，发挥用户的裂变效应，让优秀用户像原子裂变反应里面原子一样，裂变出巨大的能量。 

现在已经出现了很多的裂变模式，比如早期的优步转介绍，用内容进行裂变；小红书用分享进行裂变；拼多多用团购来裂变；还有云集，趣头条等其他模式。 

不管裂变的模式如何千变万化，有一点是万变不离其宗，就是在裂变过程中传递和表达真实的故事和情感。真诚是通往真诚的唯一路径。当一个普通的用户找到一个合适的场景和契机，当他带着极其强烈的情感和故事性的时候，他就有可能会爆发出比明星或业界领袖还要大得多的能量。 

奔驰事件是一个典型的例子。奔驰事件中西安的客户是很普通的用户，他不是这个领域的KOL，但是当他带着非常强烈的情感和诉求，又找到一个合适的爆发点，最后通过合适的方式扩散出去之后，那么他在这个事件中间所起的作用要远远超过通常所说的KOL，或者说业界领袖。 

特斯拉是用户裂变做得比较好的一个例子。这家公司从2003年成立到现在16年的历史，从营销预算的角度来说，和通用、奔驰等大品牌无法抗衡。但是在特斯拉用以下三个逻辑做了用户裂变： 

一是充分的利用种子用户的能量，这是马斯克自己本人表达的，他认为种子用户有可能是这个公司里最好的推销员。 

二是充分挖掘明星投资人和明星用户的力量。所谓明星投资人和明星用户，一类是硅谷英雄，像谷歌的创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇，既是早期的投资人也是他的用户；另外一类是好莱坞明星，比如我们很熟悉的乔治·克鲁尼。这些早期明星用户给品牌带来很多社会影响力。 

三是创始人的自媒体化。马斯克是很有故事的人，同时他非常善于讲述这个故事，非常善于用一个小的故事去撬动传统营销达不到的效果。 

结语

总结一下，如果把公司看作一个操作系统，这个操作系统里有经典的三边博弈，即股东、用户、员工之间的博弈。

如何解决三边博弈的不一致和冲突？公司制有两大工具，一个是契约，包括公司法、书面契约和心理契约；另一个是激励，包括荣誉驱动、恐惧驱动和制度驱动。

这两大工具都植根于英国工业革命，从底层逻辑上为制造业服务。然而，我们今天的时代发生了变化，知识经济占比超过实体经济，因而公司制与当今时代要求和技术背景出现了错配。 

企业演进过程中还存在定价权的两次转移，第一次转移是从制造业转到渠道，第二次转移是从渠道到用户。

当用户在博弈空间里所占的权重越来越大的时候，可能会出现四个变化。一是从M2C向C2M的转变，个性化和定制化将从边缘走向主流；二是从数据中心化的模式走向数据的自主权；三是从三边博弈到三位一体，股东、用户和员工之间的边界被模糊和打破；四是马太效应会越来越强，企业需要回到用户本身，发挥用户的裂变效应。 

如今，中心化的公司制及其以契约和激励作为底层的逻辑，与我今天的时代背景和技术背景，在很多方面有所偏离。我们可以用两种不同的思维去解读这种偏离。第一种思维是“补丁逻辑”。这种思维是在现有的基础上，一旦发现一个漏洞，就去打补丁。也就是说原来的操作系统是有效的，不停地去改善原来的操作系统。另外一种逻辑是建立新的操作系统。 

到底最后会发生什么？今天还很难判断。我个人倾向后一种思维，我认为公司制经历了几十年“打补丁”的过程，到今天基本上已经打到了山穷水尽的地步，或许时代呼唤一个新的操作系统，这个操作系统可能还很幼稚，这个操作系统和原有的系统比起来可能还很粗糙，但它有可能代表下一个时代所要求的方向。