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怎样从困境中破局而出?

刚刚过去的五四青年节那天,有一封信在网络上刷屏。是诺贝尔文学奖获得者莫言写给全国青年们的一封信,叫《不被大风吹倒》。信中他回答了一个读者留言给他的问题:如果人生中遇到艰难时刻,该怎么办?

这封信中的具体内容我就不展开说了。我想,这封信来地恰当其时,因为当下我们大多数人可能正在面对自己的艰难时刻。疫情形势严峻,我们很多人可能面临生活失序,事业停摆。面对艰难时刻,最能触动我们的,是共同抗疫的团结一心,是人与人之间的互相鼓励支持。我想,这些画面之所以打动我们,是因为在这些画面的背后,藏着每一个人保持希望的信心、努力前进的决心。

今天,我想为你介绍几位高研院同学的故事,我想请你听听他们在面对人生艰难时刻,如何重整旗鼓、破局而出。我想请你看看每一个城市都有哪些人和你正在一起努力地生活、努力地成长。

赵格格:敢于挑战现状

我要介绍的第一位同学,是高研院上海校区的赵格格同学。她所居住的小区,已经被封控了将近两个月。而她自己创办的公司也因为疫情无法正常运转,由年产值过亿变成现在每天都在亏损。但是我的同事在跟她的交流中,仍然能感觉到她有一种乐观奋进的精气神儿。她提到,她这段时间的生活因为有高研院的各种线上的学习活动,焦虑情绪少了很多。所以她也给自己的团队做了类似的活动,整个公司的团队氛围保持着良好的状态。

其实,像这样在困境中鼓舞团队的事,她做过不止一次。我们来听听她的故事,你就更能理解她为什么能够在这种情况下还能保持乐观。

赵格格同学没上过大学,甚至高中都没读完就进入社会工作了。她做过工厂女工,做过化妆品柜姐,做过餐厅服务员,一直到一次偶然的机会,她进入了家装互联网公司。当然也是从最基层的销售做起,但她凭借自己的努力,从最小的销售做到主管,做到部门经理,一直做到公司高管。2018年公司在香港上市后,赵格格同学也到达了自己的职业天花板。于是她选择辞职创业,收购了一家年产值两千万的公司,一步步做到了产值过亿。

相比她的创业成绩。我更想跟你分享的是,她能取得现在的成就,更重要的是她在遇到任何困境的时候,都敢于挑战现状,从而找到突破口战胜困难。

我举个例子,2015年的时候,她还是家装互联网公司事业部上海大区的负责人。结果那一年,公司为了扩大业务规模筹备上市,突然宣布营运模式要从1.0转型成2.0了。什么意思呢?简单说,1.0是一个平台模式,他们公司的角色主要是一个平台的角色,链接客户和装修商家。而2.0是一个流量自营的模式,他们要自己搭建装修队伍,自己服务客户,不再与装修商家合作。

而赵格格的部门就是1.0模式中的这个链接角色的主力军。你想,这意味着什么?意味着这个成立近十年的部门有可能被合并甚至被裁撤,多年的努力和积累将一夜归零。公司的所有资源也都向2.0倾斜了。一时间,部门都人心惶惶,情绪低迷。很多合作的商家也开始忧心忡忡,因为有很多商家80%以上的业务流量都来自他们公司。赵格格同学每天都收到商家的抱怨,自己也陷入了迷茫。

想象一下,一般人面对这种情况,特别是公司战略大方向上的调整,大概率就是接受吧,趁着转型过渡期想想新的方向上自己能干些啥,或者干脆就找新工作了。但是赵格格没有这么做,她觉得,不能什么都没有做,就接受现有的方案。她立刻对过往十年的经验做了盘点,这十年她和上百家装修企业老板打过交道,也有大量一线工作的经验。她仔细分析下来,发现在装修运营这件事上,2.0模式不是那么容易能做起来的。

她决定带领自己的1.0团队,挑战2.0,跟2.0来一场真实的较量。但是想要竞争,没有资源怎么办?她的策略很简单,先安内再安外,有了基础再去争取资源。

第一步,先安内。当然需要重整军心。她先把团队核心骨干都召集到一起,开了一次彻夜的座谈会。谈什么呢?请注意,他们首先谈的,不是接下来该怎么办,而是一起回忆他们过去一起走过的近十年,他们遇到的各种难题,他们是怎样一个个攻克奋战到今天。为什么要谈这个呢?赵格格觉得,第一,讨论这些事能让所有人的自尊心都被高度激发,所有人深信不疑,我们是一个能解决难题、非常优秀的组织。第二,所有人的斗志也会被进一步激发,我们已经解决了这么多难题,那么当下也可以。

第二步,要稳固外部合作的商家资源。赵格格带领团队用一整个月的时间去走访了几十家合作商家,首先是做深度沟通。不说别的,就说两件事,一是表达他们团队的决心,二是给合作商家分析未来这件事的走向,让大家都明白,只有商家整体的实力强了,才不会被2.0取代。

那怎样提升整体实力呢?他们接着还做了一件非常重要的事。那就是举办了很多场大型的分享会,请优秀的商家来做分享。在这个过程中,本来是竞争关系的商家,开始空前地团结,都纷纷主动分享自己的成功经验。经过这一战,他们团队和商家之间的关系更加紧密了配合更加默契了,装修商家的整体水平也达到了一个新的台阶。

拿到这些成果之后,赵格格才找到公司领导,提出想要和2.0并存的请求。你想,看到赵格格已经做好了这么多的工作已经有成效了,如果让两种模式良好并行,在2.0没有起来之前公司也有稳定的收入,公司领导自然是喜闻乐见的,也就同意了这个提议。

就这样,赵格格带领的1.0业务团队享受到了和2.0同等的流量资源。结果是赵格格带领的1.0团队每年以120%-140%超额完成业绩目标,而两年后,2.0因巨额亏损被下架。也正是通过这段经历,一个有拼劲儿、敢斗争的赵格格,在上海的装修圈儿打出了名气。这也为她后来的自主创业,奠定了基础。

赵格格同学的故事,最打动我的点是,她敢于挑战现状,并且迅速找到自己能做的改变,先干为敬。很多时候,我们之所以被困住,是因为我们已经在内心里接受了这个现状,默认了这个结果,而不敢做出改变。敢于挑战现有的解决方案,并且身体力行地做出改变,往往是破局的关键所在。

王美君:现场

我要为你介绍的第二位同学,是来自西安校区的王美君同学。

王美君同学在她三十九岁的时候,经历了一次非常大的职业转型。她离开工作了十八年的中国银行,成为一家酒店的总经理。为什么有这么大的职业跨度?其实这也是她当时不得不面对的一个人生中的艰难时刻。

这家酒店是王美君的老公投资的一家酒店。酒店开业的前三年,他们聘请了一个职业经理人来进行管理,但是三年连年亏损。三年后职业经理人的聘任合同到期,王美君老公决定自己去干。但这个时候美君的老公生病了,需要住院治疗。没办法,就只能美君自己上了。用她的话来说,这都是逼出来的。

而这一次的挑战有多大呢?在银行工作的十几年,美君描述自己是社恐,和人打交道的范围仅局限在家人和同事之间。而要担任一家酒店的总经理,首先酒店的业务她是不熟悉的,酒店的客人、合作伙伴她也是不熟悉的,其次酒店的员工她也不熟悉,而且都是跟着前任总经理做过三年的员工,一上来对她都不怎么客气。可以说,是处处都无法下手的一个困境。

但是仅仅两年后,美君就带领酒店扭亏为盈。那这一切是怎么做到的呢?美君告诉我,她有一个破局的心法,是一个关键词,叫做现场。

怎么理解呢?用一句话来说,就是所有的管理问题、经营问题的答案都在现场。那具体怎么做呢?我们带入美君同学的视角想象一下,一个外行人接受一家酒店,员工、服务、环境、运营,事情又多又杂,怎么入手呢?

美君同学首先定了一个阶段性目标,那就是先关注人、看见人,和现有的员工打成一片,达成共识。大家都知道,很多酒店的服务员阿姨可能文化程度并不高。美君说的很多专有名词他们可能都听不懂。那怎么办呢?美君的做法,就是天天和员工在一起。观察他们的工作,把问题记录下来。然后在和员工开会的时候,把所有的问题列出来大家一起讨论。

请注意,她不是直接指出员工行为的不合理,而是让大家一起来讨论这样的情境应该怎么做,大家都讨论后,她会引导产出共识。你看,这样的管理方式,降低了说服的阻力,而且员工会自愿去遵守,因为这是大家自己讨论出来的。

世界著名的实业家稻盛和夫先生说过一句话,叫工作现场有神明,表达的也是这个意思。如果你不在现场,你就无法了解细节,无法看到问题的真实面貌,更无法了解这个过程中每一个人的真实想法和诉求。当我们在面对困境的时候,不妨去到现场,相信能在现场找到改变的方向。

龚珊珊:资源整合

最后介绍的这位同学,是来自上海校区的龚珊珊。上海校区的打磨教练哈奇老师在跟我介绍龚珊珊同学的时候,特意说明这是一位掌握四国语言、干什么都成的才女。这一下子就激起了我的好奇,一个人如何做到干什么都成的呢?听完她的故事,我就理解了,这个底层能力其实来源于她面对困境,能理性分析善用资源的能力。

龚珊珊同学其实最早是AI人工智能领域的技术人才,但2012年她从国外留学回来的时候,国内的AI市场还没有现在这么火热,因此她当时误打误撞去了一家保险科技公司,在保险领域一直干了十年。现在,她是一名保险经纪人。

请注意,她的职业不是我们通常见到的那些人寿保险经纪人,她是做财产险的,服务对象绝大部分不是个人而是企业。那她的业务,和我们经常见到的人寿保险经纪人到底有什么区别呢?

大部分的人寿保险产品已经非常标准成熟了,这类保险经纪人要做的是选择合适的产品并做排列组合,给服务对象一个最优的保险配置组合。而龚珊珊这种保险经纪人,则是一种定制设计师。通常情况下,他们会收到来自某个机构在某个特定场景下的保险定制需求。比如有的企业想要买一份保险,来保障仓库意外着火造成的财产损失,再比如马场想要一份保险来保障马匹意外伤亡的风险损失等等。而他们就需要设计出这款保险产品,然后找到并说服保险机构来合作开发。

说到这,你应该能想象,他们的工作是一场多么艰难的说服工作。原因很简单,因为保险公司需要确保赔付率在可控的范围内。而这类需求通常对应到某个细分市场的新产品,在缺乏充分的数据支撑下,保险公司都难以预估测算新产品的赔付情况,会因此而拒绝开发。

那怎么解决这类难题呢?龚珊珊同学的解决方案,就是要从产品推销,变成资源整合,从而实现破局。

举个例子,2020年底,有一个培训机构的校长找到她,希望她设计一款学员外出活动的意外事故险。但当时市面上并没有契合这个需求的产品,于是她根据这类机构的细分需求,打磨出一款新产品,就开始去跟保险机构谈开发。

但在第一轮谈判中,只有1家保险机构愿意尝试性合作,而且因为是新领域新产品,这家保险机构给出的保单定价也偏高。要想把保费降下来,就得找到更多的客户,这样保险公司就能够有更大的保费规模预期,也就能够让每个客户都享受到更低的保费。

初步预估下来,想要拿到理想的定价,至少需要1000个成交客户形成的保费资金池,按照10%的假设转化率,就需要至少一万个商机客户。

那到哪去找这些客户呢?光靠他们几位保险经纪人的一张嘴去覆盖一万人,可能就到猴年马月了,当然行不通。所以肯定得靠渠道推广合作,谁手里有客户就去找谁。

要找到一个细分市场中的1万个客户,碰运气式地找渠道合作,肯定既耗时又耗力。龚珊珊意识到重要的不是加法,而是减法。重要的是要聚焦到那些有资源而且愿意跟自己合作的渠道上。

于是他们列了三个分析维度:

第一个维度是,哪一类的销售渠道可能拥有这样的客户资源,他们跟这些客户资源的粘性如何?

第二个维度是,这一类销售渠道可能有什么诉求或需求?

第三个维度是,我们有什么不一样,为什么他们要跟我们合作?

他们把这三个维度放在一起交叉分析,就会发现,像移动、电信这样的运营商,虽然拥有海量的目标客户资源,但是客户粘性不够,转化率不容乐观,排除。其次,有一类的销售渠道,比如行业协会,需要先赞助后合作,他们没有资金,这一类也排除。最后,龚珊珊团队聚焦锁定在了专门服务培训机构的软件平台。这一类企业,既拥有大量的投保客户资源,又跟客户的黏性很强,有话语权。让他们来引进保险,既可以满足客户需求,又能从这项增值服务中获得一定的营收。这是一个双赢的举措。

就这样,合作达成,龚珊珊他们争取到了第一个同盟伙伴。带着客户资源,他们转头再找保险公司,最终成功开发出了一款定价合适的保险产品。

你看,这就是通过引入外部资源,重新整合,从而破局而出的例子。宁向东老师提到过这么一个观点,他说破局,本质上就是调整资源的性质,正的变成负的,负的变成正的,然后变化资源和你之间的相互关系,让自己能够走的通。

好,这就是高研院的同学们在面临艰难时刻的时候,他们的破局之道。像这样的同学,在高研院还有很多。比如深圳校区的从心同学,因为疫情的影响无法举行线下演唱会,后来克服种种困难,她和团队最终推出的TFBOYS七周年线上演唱会,成为了单一平台最多人同时在线观看的一次付费线上演唱会,打破了世界吉尼斯纪录。还有北京校区的端木兵雷同学,他从事航空工程研发16年,航空工程的研制必然都面临着复杂、未知的风险和挑战,但他和团队用系统工程思维,6年建成了世界水平的低速声学风洞,8年建成了世界最大的全机气候实验室,他也成为我国风洞技术的专家。在乘势而上的时候,我们讲战略,讲商业模式,讲管理,但是在逆风飞扬的时候,一个人的专注和坚忍,就格外重要。希望这几位同学的故事能带给你启发。

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