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咖啡和茶饮,谁的市场可能性更大?

薛伟利:是什么力量让瑞幸逆势翻盘,甚至是挤压对手?有人说瑞幸和星巴克走的是不同赛道,但毕竟都是咖啡,瑞幸的崛起对于星巴克意味着什么?

何刚:瑞幸逆势翻盘的原因,我认为有两个:

第一个原因是中国市场爆发式增长。经过二十年左右的培养,中国的咖啡市场正在迅速成为一个规模化大市场。瑞幸赶上了这个机会,它是目前中国的本土咖啡连锁品牌里,真正形成了巨大规模的企业。所以,瑞幸从中国市场的爆发中获得了红利。

星巴克过去已经获得了红利,对于它来说,现在是能不能获得第二次红利的问题。星巴克在中国已经有5000多家店了,这是从1998年到现在花了二十几年时间开出来的。而瑞幸用五年时间开了7000多家,这就是为什么说中国市场爆发了。

第二个原因,瑞幸不错的商业模式使它逃过了一些来自疫情的影响,享受了中国互联网消费时代的巨大红利。我们在直播中说过,点瑞幸的咖啡要在App中下单,不存在线下排队的问题,非常便捷,还可以让人在足不出户的情况下享受相对高品质的外卖咖啡服务。中国的本地生活服务和配送服务市场也支持这种商业模式。

然而,恰恰也是在这个方面,星巴克没有看到中国互联网消费时代的红利和机会。可能就在三年前,你要点一杯星巴克的外卖咖啡也很费劲,这跟舒尔茨坚持的星巴克的第三空间理念和线下消费场景有直接关系,这也是为什么星巴克一直都不太注重外卖。现在星巴克有外卖是被瑞幸给“逼”的,因为瑞幸的外卖业务压得它喘不过气来,所以它必须做这块,而且它也发现了中国的咖啡外卖市场有非常独特的价值。

但有人说,星巴克能不能全力发展外卖市场,跟瑞幸“干一仗”呢?有可能,但这就要提到中国消费者的价格敏感度。因为这不是LV包包,并不是咖啡越贵越有面子。作为理性的消费者,我们会做认真的选择。何况瑞幸有那么多爆款,比如你可能喜欢的厚乳拿铁、生椰拿铁和冷萃,而星巴克的品种创新延续的还是美国全球标准产品的逻辑,创新度还不够。

所以,除了换管理层这种因素,我认为最重要的因素还是中国咖啡市场的爆发,以及互联网本地生活消费的便捷性,瑞幸恰好抓住了这些机会。从这个角度说,我认为未来外卖配送咖啡的市场依然存在,而且这里面的创业机会没你想象的那么难。现在中国已经拥有了本地生活消费的优势,就比如美团和饿了么都有机会在外卖咖啡领域做出非常好的自营品牌。所以,如果有一天你看到美团在这个领域做得非常成功,或者它把瑞幸收购了,那你一定要重新评估美团的价值,这说明它介入了一个更大的领域,我非常看好这个领域。

Richie:如何看待财务造假事件后,瑞幸在中国的业务、甚至融资都仍然在进行?这种有劣迹历史的企业,即使管理团队全部洗牌,投资人是否还应该给它们机会?

何刚:如果说从严格的全球标准来讲,不应该给它们机会。我们常说ESG,即环境、社会责任和公司治理,而瑞幸的公司治理、内控管理和商业诚信确实出了致命的问题。所以,这样的公司被资本市场和消费者抛弃是完全正常的。

但是,即使你抛弃了瑞幸,也还会有新的咖啡连锁企业用同样的模式获得成功。所以,现在我们可以这么想,瑞幸这个品牌还在,但它的管理团队甚至是公司本身,确实已经发生了脱胎换骨的变化。我认为现在市场给了它一半机会,允许它通过换管理层来继续运营。但它最终能不能真正赢得市场的信任?还要进一步接受检验。比如说,我们在直播中看到的数据很漂亮,其中有没有新的疑问和造假情况?是不是经得起最严格的审核和检验?另外,如果它又上市了之后,投资人是真的买账,还是担心有造假风险从而不是特别看好?总之,瑞幸的内在基因确实需要进一步重构。

但为什么我们说投资人和市场会给它机会呢?首先,不得不承认瑞幸的线上系统和外卖订单配送服务很好用、很便捷,效率很高。第二,瑞幸产品的品类非常多。另外还有一个优点,就是它会经常送券,比如买十张会送你三张,你就可以请朋友来喝。所以,瑞幸的产品创新、商业模式创新、商业效率提升以及营销的针对性创新,都是可圈可点的,我们确实还应该再给这样的公司一些机会。

当然,如果发现它的食品质量有问题,或者财务数据以后再有问题,我们就不应该让它继续存在了。

不过,即使瑞幸未来真的有什么问题,我相信在这个已经爆发的咖啡市场里面,一定会出现新的以类似模式来做外卖咖啡的优质连锁咖啡公司。中国市场太大,咖啡行业正在瞄准中国机会,所以这个领域值得你高度关注。

洛丽塔EVA:为何近几年咖啡行业会在中国市场逐渐“爆发”?相比之下,为什么茶饮有很长历史,却只有奶茶类流行,泡茶却一直低迷?

何刚:近几年咖啡行业的“爆发”主要有两个原因。第一,从20世纪90年代初到现在,中国咖啡市场经历了漫长的教育,再到进入21世纪以后,中国的城市化、国际化和社交发展的程度也都逐渐提升。第二,咖啡是一种成瘾性商品,你可能喝咖啡上瘾,但不一定喝茶上瘾,它们还是有点区别。

为什么茶饮有很长的历史,但没有产业化呢?我认为,这是因为中国茶行业的产业化程度不够。我们常说的龙井茶、武夷茶和四川竹叶青,这些名字指代的只是一个个品种,在产业中还是非常初级的划分。如果放到咖啡领域,这就像是在说肯尼亚的某个品种、巴西的某个品种,或者夏威夷的品种。这意味着高度分散,并且无法标准化,问题就比较麻烦。

中国茶的行业规模很大,但产业化程度不够,终端消费的整合也非常不够。

奶茶更接近咖啡这种标准软饮,它有标准的制作过程。你在家做奶茶挺麻烦,但流程化、工业化的制作反而比较容易,比如蜜雪冰城或者茶颜悦色。所以,奶茶更接近于国际化的零售连锁现制饮料模式,有标准可循。

相比之下,泡茶没有太多技术标准在里面。你在商店看见15元一杯的茶,可能会觉得不划算。虽然我们中国有一类有技术含量的泡茶,也就是经过茶道训练的优雅的服务人员,用复杂的技术给你制作一杯茶。但如果这一杯茶149元,可能茶叶本身只值5元,也让人觉得不划算。

中国真正缺的是“不高不低”的中端市场,也就是以咖啡的价格获得好的茶饮体验,这部分还有很大空间。星巴克的茶饮为什么规模不大呢?因为用纸杯泡茶,茶再好也让人觉得不对,一看就很廉价,这跟中国人对茶的认知不一样。所以,我觉得茶饮需要进一步做行业研发。

消费领域不是那么简单的,虽然看起来容易,但做起来很难。但是我相信,随着中国市场化程度和大众对消费行业的认知逐渐提高,中国茶行业里一定会产生很多世界级大公司。

举一个例子,你可能知道小罐茶,它是一个真正产业化的茶品牌。在礼品市场,小罐茶有巨大的生产和消费潜力。在欧洲,做得非常成功的是以袋泡茶为主,也有散装叶茶和茶加工。中国的茶饮做得非常好,线下茶饮连锁店大量出现,无论是蜜雪冰城还是奈雪的茶,它们都在展现新的商业魅力。

我认为,茶行业应该向咖啡行业学习一些东西,比如说怎样快速把茶泡好喝,能够做出标准化好茶。如果能在这一点有突破,那也会有新机会。所以,我们可以借鉴咖啡行业来观察中国茶行业的变化。

但是,茶一定要脱离农业,变成消费品,不能只讲产地和原料,而要讲商业流通、服务以及品牌的增加值。如果做不到,茶行业还是难有起色。

豁然开朗:瑞幸是如何通过资本撬动市场的?这种方式可复制吗?酒企可借鉴吗?茅台酒发展需不需要金融杠杆?

何刚:茅台发展当然需要金融杠杆,但它和咖啡是完全不同的门类。茅台的毛利率超过90%,但咖啡的毛利率没那么高,大约30%、40%左右,最终净利润10%左右,跟茅台相比是很低的。

如何通过资本撬动市场?我觉得,瑞幸做得非常好的是,它让更多人用更便宜的价格喝到咖啡。它采用了中国互联网消费领域的一种常见打法,也就是补贴模式。最开始,瑞幸就是通过大量的补贴迅速获取了用户,然后再用比较好的用户体验让大家成为高黏性用户,这其中就包括下单过程、配送过程、口味的优化和拿到咖啡之后的消费体验。

一旦你变成了瑞幸的用户,它就有很多方法留住你。在这个方面,我认为星巴克值得向瑞幸学习。其它做零售连锁的,尤其是类似茶饮的快消类产品,也值得向瑞幸学习。但是,茅台这种产品不能这样类比。我可以一天喝两杯瑞幸,但我能天天喝得起茅台吗?江小白很好地学习借鉴了星巴克和瑞幸的模式,变成了一个快消品,但在我们这些喝酒的人来看它不算酒,只能算一种酒精性的快消品。

进行覆盖式营销,并在资本支持下借助补贴在前期开发获客,这样的模式在中国市场永远有效。拼多多、京东、美团、滴滴和瑞幸都是这么获客的,所以我们要客观看待这种方式,它对于市场早期培育和客户占有都很有效。

陈学乾、西安六期~井伟:怎么看待近来很多新式茶饮杀入咖啡赛道?比如喜茶、茶颜悦色和奈雪,三顿半也开始布局线下。这个行业进入红海了吗?瑞幸有实力从红海中杀出来吗?您怎么看咖啡和茶这两个市场的关系?

何刚:问题比较多,我简单回答一下。

咖啡行业的爆发是确定的。如果中国人的人均年咖啡消费量从9杯变成10杯,这一杯之差就能让全国市场多卖出十几亿杯咖啡,足够养活好几个企业,咖啡行业的新创企业和老企业的规模就能扩大很多。

美国和日本让我们知道,人均年咖啡消费量能达到几十上百杯,所以中国咖啡市场远远没有饱和,不是红海,而是一个大的新蓝海,有很多机会。无论是三顿半还是别的公司,都有机会变成特别大的公司,但前提是好好做,学好不学坏,别搞虚假数据、偷工减料和假冒伪劣,要认真做好品质、品牌、管理、配送和财务。市场机会就在眼前,胡来就会被淘汰,即使获得短期成功,也容易被震仓出局。

我认为,我们要关注的不是瑞幸能不能杀出来,在中国,它已经在引领这个行业了。可能再过两年,星巴克中国还是打不过瑞幸。瑞幸已有的用户规模、爆款产品、创新能力、配送效率和管理效率都让它比星巴克更先进。

至于茶饮领域,我前面也讲了,茶饮最容易模仿咖啡的制作流程、配送流程和品牌建设,学好了这些的茶饮公司会率先杀出来。但仅强调原产地和泡茶的公司,它的模式在效率上还是有问题。

咖啡连锁能很好地启发茶饮行业。茶饮可以模仿着去做原材料上的加工和混合,制作需要一点人工介入的产品,也就是说消费者不能自己在家做的。对于这种茶饮,做外卖配送或者线下零售都有很大空间。

J超:随着大家对中高端咖啡的接受度和消费频次逐渐增加,相对低端的咖啡(包括速溶咖啡)还有没有未来?与其它饮品相比,咖啡在资本市场的护城河有什么不同?

何刚:首先,高端咖啡的受众群一定很小。比如,大多数人不太可能一天喝一杯80元的Blue Bottle手冲咖啡。每天都买得起的咖啡也就是10块、20块左右的,我们能从中获得一点消费的尊崇感,但又不会贵到“肉疼”,这种价格近似一份盒饭钱的咖啡,在中国市场最具爆发力。

在美国,Blue Bottle卖6美元一杯的话,很多人就不会买了。星巴克在美国的标准价格是1.99美元到2.99美元之间,花坐地铁的钱就能买一杯咖啡,这样的消费才能变成常态的必需消费。

所以,我个人认为未来中国真正有爆发力的是中端的消费,基本上相当于吃一顿午饭再花同样的钱买杯咖啡,这种消费能力是比较好的。以我老家为例,午饭的标准可能是一顿10元到15元,所以10元到15元的咖啡就有市场。北京和上海的标准高一点,午饭可能是一顿30元到40元,所以星巴克和瑞幸就有机会。

对于必需消费来说,最重要的就是价格控制要适当,中国市场也接受中低端的价格。低价来自成本控制和管理效率。我个人做过简单测算,无论是瑞幸还是星巴克,如果它们把成本控制得更好,咖啡可以降到约15元一杯,这种性价比让它们可以“通杀”,基本上很难被打败。也就是说,进一步控制成本并降低毛利率,它们就能进一步巩固护城河。总之,15元到25元的咖啡可能是中国咖啡市场真正有爆发潜力的领域,大多数人消费得起,同时商家还有利润可赚。

护城河来自什么?不是来自高价,而在于精准的成本控制和管理效率,品质和诚信是前提。星巴克能在全球有这么大规模,就是因为它的全球供应链管理、成本管理、品质管理、品牌管理、人工管理和工艺管理都做到了全球咖啡连锁企业中的极致。

速溶咖啡有没有市场?有。毕竟很多人也有没机会或者没空点咖啡的时候,比如,有时候你早上起来后来不及,也不想自己做咖啡,最好的方式就是冲一杯速溶咖啡。高品质速溶咖啡的工艺没问题,而且会有一些口味调配。

速溶咖啡市场是一个稳定的市场。速溶咖啡在很多场合有很广泛的用途,比如在餐饮领域,或者做一些咖啡类的糕点。所以,速溶咖啡不会消失,便捷性和低成本是它的“必杀技”。在美国,收入相对比较低的家庭也喝不起星巴克,他们喝得多的可能就是雀巢速溶咖啡的大容量家庭装。

初学者:在最早的印象里,提到咖啡首先想到的品牌一定是雀巢,但为何它没有像星巴克或者瑞幸一样做线下门店?现在瑞幸也进入了冷萃和速溶市场,这对雀巢是否会造成更大冲击?

何刚:首先,雀巢也在做线下店。雀巢是胶囊咖啡行业的标准定义者,而且它卖的胶囊咖啡机挺贵,差不多1000元到5000元。很多在美国和欧洲的雀巢线下店非常时髦,上海、纽约和北京也都有雀巢线下店,这些线下店比较高端。

不过,雀巢真正的魅力在速溶咖啡市场,它能够获取更广泛的用户。速溶咖啡的保存度和便携性很好,不管在任何地方,只要有冷水或者热水就能使用。

速溶咖啡对于工艺、成本、效率和规模的要求很高。我个人觉得,目前看来无论是星巴克还是瑞幸,在冷萃和速溶领域都很难做到大规模。

大家对于星巴克的线下销售以及瑞幸的外卖,已经形成了认知,这意味着某种品牌的相对稳定性。如果你说瑞幸的速溶咖啡做得比雀巢还好,我就会表示怀疑。从这个角度来讲,我觉得咖啡市场这么大,一家企业不需要什么都去做。只要瑞幸把外卖做好,星巴克把线下场景做好,大家就可以各得其所。

不过,对雀巢的冲击可能还是有的,因为在速溶咖啡市场里,中国的一些本土品牌发展很快。年轻一代消费者可能不太喜欢雀巢的速溶咖啡,而是更喜欢一些中国品牌的咖啡。它们的包装像水滴、小萌宠或者小杯子,很萌,会吸引人为了这些包装而购买咖啡。

我个人认为中国本土的速溶咖啡创新有很大机会。这些机会当然也属于瑞幸,但我认为瑞幸不用去做速溶,它应该在外卖咖啡领域大放异彩。等瑞幸在中国有两万家店时,它可以再顺便卖一点自己的速溶,也可以卖别的品牌的速溶,因为它本身的渠道就值很多钱了。

另外,雀巢的全球线下销售渠道很厉害,这种渠道给了它巨大的优势。你看,中国的哪个食品零售店里面没有雀巢咖啡?而我们的三顿半、瑞幸要这么大范围铺货还是很难的,渠道建设对零售商品来说是挺大的考验。你的货能不能进一家店?能不能卖得掉?能不能有很好的效率?能不能很好地收回货款?这些全是挑战。你可以做直销,但覆盖人群就有限。

闫玉峰:听到何老师对星巴克咖啡口味的评价时,我想到了海底捞,似乎规模大的餐饮企业,口味都比较平庸。您认为“口味”和“规模”是矛盾的吗?

何刚:从口味来看,谁会觉得麦当劳、肯德基是美味的?但当我饿了又没别的东西吃的时候,比如我在一个旅游景点,与其被当地土菜馆宰客,我宁可吃肯德基、麦当劳,因为它们提供的是可信的标准产品,是一种稳定的基础消费,这点非常重要。

稳定的基础消费,在商业上就意味着在某个细分门类下能做出很大的规模。因为星巴克做的是稳定的基础咖啡消费,它就做成了全球最大的咖啡连锁;麦当劳做稳定的基础汉堡消费,所以做成了全球最大的汉堡连锁;肯德基做稳定的基础炸鸡食品消费,所以做成了它这个细分领域的最大连锁。蜜雪冰城的成功也是这个道理。

对于稳定的基础消费,我们消费者不能贪心,不要想以地摊价格买到奢侈品的品质。要么在价格上做一点让步,要么在品质上做一点让步,前提是产品都是符合卫生标准的标准产品。

我个人觉得,品质、口味和规模之间不一定很矛盾,但品质、成本和规模之间是矛盾的,你无法在拥有最大规模的同时,还保持最低的成本和最高的收益。虽然苹果手机做到了这一点,但绝大多数产品很难做到这一点。要么是低成本、低价格、大规模,要么是成本高一点,价格高一点,但规模小一些。

在消费选择有限的情况下,对于海底捞、星巴克、麦当劳和蜜雪冰城,我们可以不要有那么苛刻的品质要求,因为它们能做好规模化且可信的产品就很好了。我在机场想买咖啡时,虽然除了星巴克还有别的咖啡,但我不了解它们,这时候我肯定买星巴克,因为它提供标准可信的全球一致的产品,也不乱涨价,这就是连锁企业的魅力。

连锁和授权的发展也是中国商业市场真正做大的一种表征。我们要做的不是鄙视连锁企业的品质,我们要看的是其稳定性是否够好、效率是否够高,并且不要出现食品卫生问题。有了这些前提,我们要相信和欢迎更多标准产品的出现。

风铃:前段时间听说乐视还活着,而且还活得不错,剩下400多名员工的工资也一分不少,社保从没断过。为什么乐视欠这么多钱还能运营,而不是破产清算?这个道理是不是也能应用在瑞幸身上,有造假破产保护之类的情况也能正常运营,而非关闭?

何刚:首先,我们要分清破产清盘、破产重组和破产关门的差异。破产是一个法律概念,意味着原来的所有人不再拥有这家公司,因为他们资不抵债,把资产转让出去了。破产之后,既可以直接关门,也可以通过重组换主人、股东和管理团队来继续运转。

乐视为什么还活着?我没有详细了解,所以不妄言。但乐视的故事恰恰说明了中国这个大市场的魅力。拿互联网行业举例,新浪、搜狐和网易也许曾经是巨头,但现在大家的目光更多在腾讯、阿里和字节跳动身上。但其实,如今的搜狐、新浪活得也不错。在中国市场里,我们除了关注一个行业的第一名、第二名,也可以关注一下第八名、第九名,甚至第二十名,至少前十名都值得你关注。

再来说瑞幸,它的风险目前解除了一半,因为已经进行了赔偿和解,管理层被大换血,股东做了调整,业务也在回升。但是,诚信问题和集体诉讼带来的风险并没有完全消除,瑞幸重新上市仍有待进一步审核通过。作为一家有劣迹的公司,瑞幸仍然处于商业和投资风险中。

相对而言,像星巴克这种诚信度很好、价值观很正、全球布局很好、效率比较高的公司,仍然是受市场高度尊敬的,所以一家公司还是要走正道才好。

投资一家公司时,我们除了看它的营收、管理效率和行业状况,一定要看它的价值观,这仍然非常重要。换句话说,你要想想,自己买什么公司的股票可以睡得着觉?比如买了星巴克的股票后,你能睡得着,因为你不会担心它明天就倒闭,或者被查出财务造假。但要是买了瑞幸的股票,你就会时刻担心要面临破产清盘和集体诉讼这些麻烦。

瑞幸经营的不确定性所带来的风险远大于星巴克。目前来看,星巴克只有商业运营的风险,而瑞幸在此之外还有公司治理、合规的风险,这是投资人要坚决避免的风险。

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