峰瑞资本的投资合伙人陈石认为，人类社会的构成主要靠三种单元：一种是层级组织，一种是个体，一种是松散人群。
其中的松散人群这个单元，有两种工作方式很有代表性。一种叫众包，另一种叫志愿者协作社区。众包的合作方式算是自上而下：雇主派单，从业者响应。而志愿者协作社区的运转方式却可以算自下而上，由从业者们共创。
像维基百科、程序员们的Linux社区，就都是志愿者协作社区的经典例子。一个志愿者协作社区可以有创始人或者发起人，可能给社区定一个大致的主题，但社区能够创造出什么，往什么方向去，主导权却不在创始人手中。
志愿者协作社区跟公司这样的层级组织相比，边界更开放，成员们可以随时进来也可以随时离开；社区内的知识产权也充分开放，非常鼓励成员之间的知识分享；成员们还能够自主选择是否接受任务，接受哪种任务，没有什么强制性。
这样的组织，好处是天然形成了场景垄断：你想，对知识感兴趣的人天然会聚合在维基百科里，对编程感兴趣的人会天然聚合在Linux社区里，社区主题本身就把隐藏在大众当中的需求和能力都筛选出来了。
陈石给我讲了一个例子，很能够说明志愿协作社区和公司层级组织的优劣势对比。
你知道，今天全球最大的民用无人机生产商是中国的大疆。而在大疆早年初创的时候，是面对着一个志愿协作社区型的竞争对手的。
早在2007年，当时《连线》杂志的主编克里斯·安德森也创办了一个研究无人机的论坛，名叫DIY Drones。用这个论坛来让全世界的无人机爱好者交流技术和想法。
安德森很快在论坛里认识了一个墨西哥技术大牛，跟对方合作创办了一家名叫3D Robotics的公司，简称3DR，这就是大疆后来的劲敌。而在中国这边，大疆公司也在2006年成立了。
两家公司站在起点上就展现了区别：大疆初创的时候成员10来个人，是层级组织。而3DR背靠的DIY Drones论坛就是一个志愿者协作社区，论坛里有1000多位无人机爱好者。3DR公司的业务模式，就是把论坛成员的想法和技术给做成开源的软硬件产品。3DR当时还有一个志向，说是要把自己做成无人机领域的Android。
今天你所看见的无人机都是四旋翼，也就是靠四个旋转机翼来飞行的。但在一开始，3DR和大疆做的飞行器都不是今天这个形态。3DR的硬件起点是把大飞机缩小，大疆是把直升机缩小。这两种硬件形态在当时都不理想，安全性不足，操控性也比较差。
那硬件形态是怎么突破的呢？很快，3DR的论坛里有用户开了个脑洞，说在一个别的场景里，看到四旋翼的这种东西用得很好，没准在无人机领域四旋翼也可能更靠谱。社区成员们马上自动形成了分工，有人去写针对四旋翼飞行器的飞行控制代码，有人去设计和组装硬件，有人去做DIY工具包，七手八脚把这个想法给实现了出来。安德森的3DR公司就在这个社区想法的基础上稍微改进了一下设计，2010年就开始生产和销售四旋翼的无人机了。
而与此同时，大疆仍然把研发重心放在直升机架构的硬件上。到了2011年，有新西兰的经销商提醒大疆说，四旋翼飞行器有市场，你要不要试试看？大疆在2012年才推出了四旋翼的DIY套件，晚了3DR两年。
紧接着，无人机行业又遇到了第二个发展瓶颈：行业找不到杀手级的应用，来说服大众市场接受它。
到了这个瓶颈，大疆团队又占优势了。大疆的层级组织发挥了集中决策的优势，它先是花重金到处去参展，到处参加深度访谈，很快从跟市场的沟通当中，摸到了一个应用场景：发现无人机可以做高质量的航拍。
而要做高质量的航拍，需要研发一种名叫“万向节”的组件来控制摄像头。万向节这个组件研发起来很复杂，设计它的学问要从计算机科学跨到电气工程，再跨到机械工程，不同的知识和部门需要紧密地耦合。大疆用公司化的方式来组织这种协作，很快在2012年就有了突破，进入了高质量航拍的市场，大疆的收入增长也超过了500%。
而这一次，就轮到3DR落后了。3DR因为没有主动跳出发烧友的圈子去摸索大市场的需求，迟迟没有发现航拍这个市场。等到2014年它反应过来之后，也想要组织社区里的核心成员去做万向节的研发，却被论坛成员们拒绝了。原因是，论坛里这群无人机发烧友，是为了兴趣而聚集在一起的，大家没有动力为3DR的商业愿景加班加点。
3DR只好找外包公司来做研发，但是也不成功。直到2016年，论坛成员们于心不忍了，觉得还是应该救助一下3DR，这才帮着它完成了万向节的研发。
这是整个行业遇到的第二个瓶颈。
闯过了这个瓶颈，两家又遇到了第三个瓶颈：无人机硬件的组装难度问题。
在以前无人机都是给发烧友玩，让他们自己去找模块来组装是一种乐趣。但借助航拍进入了大众民用市场之后，你就得给大众提供更现成的产品了。
所以，大疆在2012年摸到了高质量航拍这个使用场景之后，就开始做RTF无人机，也就是“全套整机”的意思。
而3DR在这个选择上又晚了一年，到了2013年下半年才开始研发全套整机。这时候，志愿者协作社区的弱点又出来了：整机是需要高度集成的，而论坛成员们的协作既平等又自由。两个小组分工做两个模块，那在耦合的时候，到底是你退一毫米还是我退一毫米？光这么个小问题，就能扯皮个没完。所以3DR的全套整机产品直到2015年才推上市场。
平心而论，3DR当时推向市场的这款产品叫Solo，产品品质是很高的，以至于大疆一度去询问3DR愿不愿意被自己收购。3DR拒绝了。大疆被拒绝了怎么办呢？没关系，呵呵一笑，推出了自己的第二代整机产品，同时让自家的第一代产品大幅降价。这一下马上造成了竞争对手3DR的无人机库存积压，3DR终于在2016年心灰意懒，退出了消费级无人机市场，决定不再生产无人机硬件了。
3DR和大疆的这段历史特别好地说明，志愿者协作社区在解决复杂问题时，有它的优势，也有它的局限。
优势是，能够借助社区成员们的广泛探索和低成本的个人实验，来发现一些已经存在的隐藏智慧，用低成本来解决昂贵问题。
而局限是，没能够形成更具有效率的生产关系，比如决策机制、合作机制、利益分配机制、产权机制等等。这些机制形成不了，就会拖累生产力。
所以这些年，志愿者协作社区的这些特点，让商业公司们又爱又恨。
我们再来看维基百科这个例子。维基百科你肯定用过，整个维基百科社区里，到现在已经攒下千万量级的词条了。这些词条背后的信息量，对应的是每个月20亿台独立设备的访问量，1700多万次的内容编辑和几十万的活跃编辑者。维基百科社区里的信息谁都可以编辑和修改，所以它的信息也被视为是经过了全球网友的充分博弈，被互联网认为足够权威和公正。这个优点是大英百科全书这种层级组织工作方式不可能实现的。
所以，就连Facebook和YouTube这样的大流量平台，也要时不时引用维基百科的词条链接来帮用户核查假新闻。
那这么质优量足的数据资源和社区用户，哪个商业公司不想要呢？
但事实上，在现实世界里，又并没有哪家公司敢于花巨大的预算，去养类似维基百科这样一个无所不包的专业编辑团队，因为这个团队是找不到确定的盈利模式的，只能够靠成员们“用爱发电”。
有一本书你可能听过，叫《人人时代：无组织的组织力量》，作者叫克莱·舍基。他提出过一个有意思的成本概念叫 “科斯地板”（Coasean floor）。科斯地板指的是，有一些任务虽然能够创造价值，但要是以机构的方式来实现它，收益足以覆盖机构的管理成本，所以没有机构会愿意去做。
所以克莱·舍基认为，这类处于科斯地板之下的严肃复杂任务，比如说组建一个维基百科社区，就只能靠志愿者协作社区来完成。而互联网这类新工具的出现，也让这种松散协作成为了可能。
这样的社区对成员自身是有吸引力的，毕竟任何成员加入进来就等于是加入了专业的兴趣小组，能够跟同好、同行进行深度沟通，也能够给自己积攒内在经验和社区地位。大家的工作热情始于用爱发电，终于用爱发电，似乎也就这样了。
那陈石为什么去关注这样一个似乎没有商业想象力的工作方式呢？因为在过去两年里，志愿者协作社区的激励方式和管理方式似乎摸到了一种突破方向：Web 3流行起来之后，志愿者协作社区开始往去中心化组织DAO的方向演化。
DAO是什么我们以前也讲过了。加密行业的玩家们，开始试着用发币来给成员们设计激励机制，用智能合约来解决松散人群之间的规则公信力问题。有了这两种思路的加持，传统层级组织就有可能把志愿者协作社区给用起来，吸收它的优势，用这种组织形态来工作和创造价值。那谁把这条路给摸出来，可能就摸到了巨大的创业、创新机会。
当然了，这个过程中，仍然最关键的是要解决法律合规的问题。
所以，陈石当下的一个兴趣点，就是去观察各个中心化和去中心化的创新角落里，有没有一些创新的DAO组织在出现，是不是既能够解决合规，也能够创造价值。
所以如果近两年，有哪个志愿者协作社区也让你印象深刻，或者你有什么想法和创意，也期待你在留言区给我们讲讲。