您的位置 首页 问答

怎样管项目,进度不拖延?

你好,欢迎来到《项目管理训练营》,我是马强。

经常有人问我,到底要怎么管理进度,才能在项目中更有掌控感?这不是一个小问题,毕竟,进度延误的成因非常复杂,比如:

团队成员不积极,不按点交差;
各种催的方式都用过了,领导却迟迟不给审批,项目卡住了;
供应商不靠谱,没按期交上货。

这些问题如果处理不好,很有可能,我们会为了弥补未按期完成的工作,徒增成本,最后没法交差;或者为了赶工牺牲质量,导致合作方质疑我们工作能力有问题;更严重的,在领导和客户眼里,我们的信用崩塌,后续的合作都没戏了。

不是而是

为防范这些问题的发生,项目经理常规做法可能是:多催一催吧,实在不行,就盯着他们干活;再无效,那就批评、追责,毕竟多说几遍,总是能把项目推动下去的。在传统项目管理中,专门有一套进度管理的流程,说是按照流程去做,预期结果就会出现。可是在现实里,情况复杂、变量多,按照程序去做,很多问题还是解决不了。

有句话叫,计划很单纯,复杂的是人。进度迟了,大多都不是程序的事儿,而是人在执行过程中出问题了。把拖延的人管住,才能管好进度。

但项目经理有责无权,项目里好多大佬我都得罪不起,我能管理好他们进而管理好进度吗?我没这个权力啊。

那我先说个结论啊,你记住这句话:信息流就是权力流。掌控了信息,就掌握了权力,也就管住了进度。

是不是有点懵?没关系,今天我就带你详细拆解。关于项目进度的问题,主要可以分为这三类:

第一类,团队内进度延迟,怎么办?这类问题出现的频次最高。

第二类,决策者拖延,关键的审批卡点不给力,怎么办?

第三类,进度被外部合作方拖累,怎么办?

来,我们一个一个看。

 

团队成员进度延迟

第一个问题,团队内成员进度延迟,该怎么办?

通常项目经理咋管进度呢?最常用的方法:靠催。不然还能咋办呢?你看,项目团队是临时组建的,团队成员各自有本职工作,项目经理自己手里也没啥奖惩实权,管进度除了靠催,还能干啥?

可是催管用吗?催少了,进度拖延没法按时交付;催多了,被吐槽是“索命三郎”;不好意思催,直接自己上手干吧,累死累活不仅不落好,出了岔子还得背锅。

那怎么办呢?其实啊,进度不是催出来的,而是你主动制造节奏,团队成员跟随出来的。给你支的这招,就叫“打节拍”。

说到打节拍,你肯定想到音乐演奏。比如,我们去听室内音乐会,和大型交响乐不同,室内音乐会一般是没有指挥的,但为什么大家依旧能奏出和谐的音乐呢?乐队是如何做到的?答案居然是【呼吸】。演奏开始前,领奏的音乐家会很有仪式感地、重重地吸口气,示意其他演奏者,准备好,要演奏了。随着气息的呼出,乐队的演奏正式开始。

为什么节拍能让人不自觉地就跟上,跟上节拍后还会很爽,跟不上就会非常不自在呢?因为人类是天生的“节奏大师”,天生就会跟着节拍走。呼吸这个生理本能,决定了你听到节拍,就会跟着起伏,节拍越和呼吸保持一致就越爽,达到一种同频共振的效果。所以,用打节拍的方式管理进度,本质上就是在制造信息的同频共振。

那怎么打节拍呢?你需要一个“节拍器”。节拍器有很多,我给你捋一捋。比如:

1.开例会(周会、日会)
2.项目进度看板
3.群发邮件
4.系统提示消息
5.社群机器人
6.在线文档
7.白板信息公示
8.模板

对于这些“节拍器”的使用,我在项目管理训练营里,有给到你说明书和使用方法,今天在这,咱们就重点就说一个:怎么用“开日会”打节拍。

什么时候需要开日会呢?满足如下任何一个条件,都需要开日会:

1. 项目开工和收尾阶段;

2. 项目紧急赶工期;

3. 项目协作复杂度高的阶段;

4. 遇到重大风险或卡点;

5. 项目进度严重落后于计划。

这些时候,你需要把节拍打得更密集,让信息振动得更频繁,把“呼吸”调快,给团队制造紧张感。尤其互联网公司的项目,产品和服务迭代速度往往以月,甚至周计,所以更需要这种快速的节拍来维持运转。

举个例子,微博。现在的微博能一次性发多张图片。玩微博久的同学应该知道,微博早期,只能发一张图片。那开发“多图”功能,就是一个划时代意义的产品迭代。

但是当年这个项目也经历过很严重的进度拖延。从启动到真正进入开发,用了两个多月,开发到上线,其实只用了半个月的时间。团队前期两个多月的时间都很散漫,需求整理和设计都在拖后腿。

直到有一天,副总裁发现了拖延的状况,下了死命令:“多图”项目必须在11月初上线。注意,这个功能不仅仅是发微博的时候可以多图,还需要在其他几种场景下兼容多图信息,因此涉及到功能接口的对接,这个开发进度的压力非常大。

这时候项目经理怎么做的呢?他一拿到设计方案,就设置了每日站会。每天上午10点,雷打不动,从10月12日一直坚持到上线。在会上,就做三件事:

1. 对进度。每个人要把昨天完成的情况、今天计划简要汇报;

2. 对目标。把目标完成度展示出来;

3. 对卡点。推进卡在哪里,潜在风险在哪里,需要的支持是什么。

然后,每日站会都形成会议纪要,一直持续,直到微博多图项目最后如期交付。

你看,项目经理不仅要会打节拍,更要会主动控制节拍。什么时候正常呼吸就行,什么时候呼吸必须得急促一点,很有讲究。进度就是这么管的,关键词就俩字:主动。

我们在课程里为你准备了一份15分钟每日站会的议程清单,今天在这,我先帮你划个“开日会”的重点。

第一,“日会”最好是团队成员轮流主持。因为当他们知道有一天自己要主持会议,他们就必须了解项目全貌,熟悉项目成员以及其他人的工作,了解项目的冲刺目标。

第二,“日会”最好站着开。人一坐着就容易懈怠,本来5分钟能开完的会,因为有了椅子,没有时间和规则限制,往往能开上半个小时,浪费了时间。站着开,效率更高。

第三,“日会”要抓重点。会上只讲工作进展、后续计划、遇到的卡点,绝不展开细节。因为每日站会的设计初衷主要是为了信息交互,把大家带到一个频率上就已经达成了目标。

第四,“日会”也要有会议纪要。可以是轮流主持人记录,重点是落实到人,更新待办事项,让团队成员每日工作有案可查。

你可能会说,“节拍器”好像也不是啥新东西啊?没错,工具就是这些工具,用好了才会起到同频共振的效果。怎么才能用好?提醒三个要点:

1. 重复。而且按规律重复。

2. 坚持。即使项目进度正常,也要坚持。

3. 坚定。不要因为大家烦就动摇,等团队的节奏被你带起来了,大家在同一个频率上协作的时候,你不打节拍,大家反倒都会不习惯。

讲到这里,你还会发愁怎么管理团队进度吗?

 

决策人拖延

好,团队成员拖延,影响的是你项目里的工作进度。但如果是你的领导或甲方拖延呢?针对关键的信息,对方就是不批复,决策者成了项目里的卡点,项目推进不了了,该怎么办?

很多项目经理的常规做法是,给客户反复道歉,然后默默等领导回复,期待上天的眷顾;要么就厚着脸皮迎难而上,催领导审批,换着法儿催,邮件、语音、电话、敲办公室门…… 最后,还不一定能搞定。

为什么会这样呢?很简单,因为在你这儿天大的事儿,可能在领导那儿都不叫事儿。咱们作为项目经理,跟着项目走,有个自己的地图。总是觉得领导或者甲方决策人,就是地图里一个关卡而已。但你别忽略了,决策者也有自己的地图。

我当年也总追着决策人跑。有一次我去找领导过方案,他直接推掉。我当时还觉得委屈,这不是你发起的项目吗?后来才知道领导那天有一个非常重要的会议,要接待一个重要来宾。这都是没关注到决策者的地图,才跌了坑。

怎么做呢?这时就要改变信息的流转,要“换地图”,把“领导在你的地图里”,换成“你在领导的地图里”。

你把自己的项目信息,嵌入到领导的地图里,他仍然在自己的地图里,不用为决策你的项目绕路、也不会被打乱原有的安排,用最小成本就可以给你举“通过”牌,问题就迎刃而解了。

说到这,问题来了。怎么拿到领导的地图,又怎么把项目信息嵌进去,让他顺手就做了决策呢?来,记住这四步。

第一,找地图;

第二,讲进度;

第三,发喜报;

第四,说卡点。

挨个来看看怎么做。

第一,找地图。决策者的地图上都有什么呢?

除了公开日历上的工作日程,这个地图上还有很多信息需要你找到:比如说,通勤习惯。很多人在坐公共交通的时候,就会开始刷手机,处理工作。你这个时候发消息给他,他正好能看到;但如果是自己开车上班的,你发了消息,就很可能会被淹没。所以,掌握对方的通勤习惯很重要。

再比如说,午休习惯。这是个生物知识,午睡之后,人会分泌一种东西,叫皮质醇。它会让人很低落,有一种“被抛弃的感觉”。如果决策人有午休的习惯,刚睡醒的时候,你就别凑上去说重要的工作了。

还比如,工作节奏。他是习惯集中整理完工作再处理信息,还是可以做到边整理工作,边处理各种信息?这决定着他最早和最晚回信息是什么时候。

你可别觉得这些跟项目无关的繁琐信息没用,换个视角看,卡住你进度的不是重要大事,往往就是这些细枝末节。项目的关键决策路径上出现了卡点,无论大小,你作为项目经理,都应该当仁不让去摸清、去解决,这就是你的本事。

但光是找到了决策者的地图,还不够,接下来要开始行动,提前把决策人拉入项目的进度里。

怎么做呢?就进入第二步,同步进度。定期与决策者同步“进度条”。

对照项目计划,现在走到哪一步了,接下来准备怎么干,有哪些可能的风险,让领导心里有一张项目的全景图,跟着你的进度走。需要领导决策的地方,提前做“埋点”,提前沟通后面可能有什么问题需要协助。

定期同步是为了让信息正常流转,提前预防。但想让你的信息在对方地图中占比更高,还得加码。有两类信息,一旦产生就要立即重点同步,一类是喜报,一类是卡点。我们继续往下看。

第三,发喜报。谁不喜欢好消息呢?领导当然也喜欢,通过持续发这类信息,不断强化他对项目的重视度。你可能觉得,一定要有非常重大的收获,做出很大的成就才同步领导,等着憋个大招。

其实只要是项目有了新进展,推进顺利;或者取得了里程碑结果;获得了客户好评;攻克了难题;有了新的突破,等等。这些通通都可以,及时把信息传递给领导,嵌入他的地图。

第四,说卡点。要报喜,更要报忧。

作为项目经理,遇到你无法干预的卡点、风险,当你预判会影响项目的交付进度,你都要记得第一时间,把这个信息传递给决策人。

你可能会说,那领导会不会认为我无能?我处理完再告诉他,不是更好吗?这里我要特别提醒你,暴露问题有时候比处理问题更重要,暴露问题其实是在调动领导的资源更高效地处理问题;反过来说,有多少明明可以应对的风险,都因为隐瞒耽误了最佳时机,反倒没办法处理。

总之,决策人拖延,你要做的,就是“换地图”。从获取他的信息开始,到把信息嵌入到他的地图里,让他掌握的信息和你同步。你看,本质上,你还是在管理信息,是在改变信息的流转方向。

 

供应商拖延

前面,我们拆解了项目中如何跟盯团队、推动决策人,咱们再看看最后这个问题,如果它不在你的管理半径之内,比如外部合作者,比如供应商的进度拖延了,怎么办?

这些供应商拖进度的事,比团队内部还难办。为什么?三个字:来不及。

你想想看,内部进度拖延,你能马上采取措施,但供应商延期,通常是他交付结果的时候。时间过去了,资源消耗了,一切几乎已成定局,你有劲儿都来不及使。你可能会说:我要是早知道不就不会让他拖进度了。

对,你要早知道,要及时知道。你要疏通和供应商的信息渠道,主动提高你和供应商之间的信息透明度,不能只在交付成果的时候,而是从签合同开始,就让过程透明。

怎么提高透明度?我先提供几招,你有好的方法,欢迎来共创。

第一招,是否可以通过直播、现场参访等方式,了解工作过程,例如现场设备的安装、调试?

这个做法,阿里国际站的商家用得很早,在2020年5月份,就开始给海外客户,做跨境的直播。直播什么?不是卖货,而是生产过程、工作状态、原料质量、设备使用……把关系到进度的交付细节,都展示给客户。哪里有偏差,哪里有拖延,第一时间反馈校正。

第二招,是否可以共享物流信息,提供原料订购与运输的进展?

这个做法,阿里国际站上有家叉车制造商,也做得很成熟。他们会从原材料的选择开始,就给客户报备。自己选择了什么钢材,称重是多少,尺寸是多少;在生产的时候,进行到了什么程度;在产品打包之前,样品是什么样,这些他们都会拍照、拍视频给客户发过去。

另外,能不能跟供应商统一协作办公软件,比如像飞书这样的协作文档?是否可以让供应商提供员工出勤情况、设备运转数据、实时公布进度数据?

所以,在高度不确定的时代,谁把“墙”拆了,谁愿意和你形成价值网,谁就是更靠谱的伙伴。靠谱不是靠承诺,不是靠品牌,不是靠资金。靠的是什么?就是最大化的信息透明。我们在课程的第五讲,还给到了如何选择靠谱供应商的一些方法,欢迎你加入学习。

好,三个问题说完了,三个核心点,请你记好。

向下,跟盯团队,你要记住打节拍,和团队有节奏地“信息共振”;
向上,决策人迟迟不批,你要记住“换地图”,改变你和领导之间的信息流转;
向外,提高与供应商的信息透明度,保证充分、及时地“同步信息”。

你发没发现一个秘密?打节拍、换地图、提高透明度,都是靠一个原理发挥作用,就是管理信息。还记得我们开头说的那句话吗?信息流,就是权力流。掌控住信息,就是掌握了权力,也就管住了进度。

项目经理有责无权重要吗?你靠制造信息的振动,改变信息的流转,疏通信息的渠道,提高信息的透明,已经把项目进程牢牢抓在手里了。

好,管理进度的方法你有把握了。但在项目中,不确定的因素还有很多,比如:

领导的需求变来变去,一会儿指东一会儿指西;
又或者,一不小心预算花超了,没钱干接下来的活了;
还有可能好不容易争取来了兄弟部门的支持,结果人家忙别的项目去了,没法落实了;
以及,项目组成员们不配合,我们作为项目经理,没地位没实权,无法收拢人心;
……

项目里的问题这么多,怎么办?别慌,我们有办法。《项目管理训练营》的目标,是要帮你解决问题。我们有句口号,叫做“你关心项目,我们关心你”。不管你是项目新手,还是持证的高手,我们希望能够从“软技能”的角度,带给你新的破局思路。

热门文章

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注