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怎样让你的组织“上下同心”?

我们来看一个根本问题:到底什么是企业的“战略落地”,它为什么是一个大问题?OKR解决它的核心思路又是什么?

1.

我知道你是抱着对OKR的兴趣加入这门课的。2020年我加入字节跳动,担任飞书咨询副总裁。我们的客户中也有很多企业对飞书OKR这个功能感兴趣,但他们往往会先问我“袁总,你能不能告诉我,OKR到底是干什么用的?”

在这里我要明确告诉你,OKR是一个目标管理工具,它要帮助企业解决的问题非常明确,就是“如何让一把手的战略思考能够有效落转化为组织上上下下具体的行动”。

为什么明明有了战略,却不能转化为组织上上下下的具体行动?问题出在现代企业组织存在四个“割裂”。哪四个?分别是“高层与基层”“想象与现实”“部门与部门”“计划与实施”之间的割裂。形象一点说,也可以表述为“上下”“内外”“左右”,以及“前后”四个方向的割裂。我们分开来讲。

所谓“上下割裂”,指组织太大了,战略目标在向下传递的过程中非常容易出现传递失真。

拿我所在的字节跳动这家公司来说。作为一家快速发展的互联网公司,我们面对的一个难题就是如何管理庞大的组织,因为如今公司已经拥有11万名员工,业务遍及全球150 个国家和地区。公司高层的想法要想完整无衰减地传递到每个地区的每个团队、每个员工,其实是非常难的。

所谓“内外割裂”,指环境中的不确定因素太多了,为了跟上外界的变化,组织的打法不得不进行频繁的调整。但我们都知道,战略制定又是个很复杂的事,怎么平衡中间的矛盾,是个大问题。

比如我们飞书OKR有一个客户叫水羊股份,就是生产御泥坊的那家公司。在美妆行业里,它面对的用户是一群95后年轻人。这个客户群体特别喜欢“尝鲜”,特别容易被“种草”。这就导致这个市场变化得非常快。所以水羊的打法也要不断变化。别人的战略一年一制定,它就不可以。怎么能在短时间内快速调整打法,并且把打法转化成员工可执行的动作,这是它面对的问题。

“左右割裂”说的是什么呢?它指由于企业组织架构太复杂了,不同产品线、不同的职能,还有不同业务部门都相对独立,导致跨部门协作不顺畅。通俗理解,就是部门间有“墙”。

最后一个“前后割裂”,指前期根据战略制定了工作计划,但后期执行计划的时候,缺少必要的监督、反馈,也缺乏对工作计划的适当调整,导致计划执行结果和战略目标偏差很大,甚至成了两张皮。通俗理解,就是“执行走样”。

比如我们飞书OKR还服务过一家财富管理公司。公司里最重要的工种之一是理财顾问。销售产品、和客户建立关系,都得靠他。可问题是,理财顾问习惯“单兵作战”,公司也一致没有建立起对他们工作的监督、跟进机制。前些年他们公司调整了一次战略目标,结果就发现,由于一直缺少这种机制,导致理财顾问在一线根本不会按照公司的想法销售产品,他有他自己的套路。你看,这就是执行和计划两张皮的问题。

2.

这些问题,其实都是企业管理中的老问题,有没有办法解决,让战略能够真正落地?有。这就是OKR的理论来源。

1954年,被称为“大师中的大师”的管理学家彼得·德鲁克撰写的《管理的实践》出版。在书中,德鲁克提出了一个划时代的概念,叫“目标管理”。

德鲁克说,企业的使命和任务必须转化为目标。组织最高层管理者在确定组织目标后,要对它再进行有效分解,转变成各部门的目标。部门管理者又要通过这些目标来对下级进行管理,包括考核、评价,和奖惩。

德鲁克的意思是,如果我们把组织管理看成一个金字塔,那最上层是使命、愿景、战略,你可以理解为企业这艘大船航行的方向。最下面就是战略执行,包括具体的项目、任务。如何保证上面和下面不脱节?你要在中间插入一个连接器,把上面的战略分解为一层层、一个个的目标,以及实现目标的手段。

当然德鲁克只是提出了“目标管理”的理念,他没有细说这个以目标为中心的连接器具体长啥样。真正把它描绘清楚的,是英特尔公司的传奇CEO安迪·格鲁夫。它最早实践了德鲁克的理念,在英特尔推行目标管理,并取名为“目标与关键结果法”,这就是我们今天看到的OKR。

OKR是Objective & Key Results首字母的缩写。安迪·格鲁夫要求各个层级的管理者、员工,都要用统一的标准形式来描述自己的工作。其中O表示目标,排在前面,说的是“我和团队想要完成什么”;KR是一系列可衡量的关键结果,排在后面,说的是“我如何确保自己正在朝目标前进”。

好,刚才我们说了,战略落不了地主要因为四个问题:“战略目标传递失真”“无法敏捷响应市场变化”“团队协作不顺畅”“战略和执行两张皮”。那OKR怎么解决这四个问题?

– 先来看战略目标的传递失真。

OKR认为,战略的传递,重点在于让组织全员都能明确组织的核心目标、关键策略和衡量结果,并以此确定自己的工作任务和目标。所以它特别强调对目标的“对齐”。

什么叫“对齐”,它指的是团队内部成员就努力的方向达成共识。高管要对齐 CEO 的 目标,下级要对齐上级的目标。组织内由此就形成了一张战略传递的路线图。

你会发现,组织当中的每个人都用OKR来书写自己要做的事,为什么做这件事,并且层层对齐。于是战略就被原子化地拆解为具体的动作。有人管这个过程叫“战略解码”,也有人叫绘制“战略地图”,意思是所有人、所有部门,都能按图索骥,找到自己如何为企业战略的达成作出贡献。

– 好,再来看无法敏捷响应市场变化。

OKR并不是做战略落地唯一的工具,BSC平衡计分卡、KPI等其他工具也被广泛使用。那为什么像KPI这样的工具现在被大家诟病?其实是KPI逼着大家把这件事做得太精细,太复杂了。一次战略解码,可能梳理出几百个指标。当大家花了很大力气去雕琢这些目标、指标后,自然也会觉得调整起来很繁重。所以传统企业定好KPI后,倾向于小心翼翼地维护,不愿意做调整、跟踪。

但OKR的思路不是这样。它最大的特点是简单。它不追求一次精细化制定几十个、上百个目标和指标。它希望哪怕你就拿出一张纸,写三件事,然后踏踏实实把这三件事给干了,干到自己想要的成果。

OKR 通过不断逼迫企业去做选择,将战略尽可能变得简单、聚焦。因为它足够简单,足够聚焦,所以企业可以靠小幅迭代,快速奔跑,从而不断弥合战略规划和市场现实的差距,做到敏捷响应。

我以前在咨询公司工作,一年经历一次目标设定,像是跑了一次马拉松;来到字节后,因为OKR是双月制,我感觉就像一年跑了6次短跑。每次短跑都是提醒你去检视自己的计划,是不是和现实有割裂。

– 好,接着看如何解决“战略和执行两张皮”。

OKR认为,企业无论用什么方法落地战略,本身都应该做好闭环的跟踪,经历一个完整的PDCA循环。所谓PDCA循环,就是指“计划制定”“计划实施”“检查实施效果”以及“若成功,就把做得好的地方纳入标准;若不成功,就明确下一循环的改进方法”四个关键步骤。OKR认为,在一个战略执行周期内做好这四个步骤,执行才能不走样。

那怎么做好这四个步骤?OKR把自己融入到企业的日常经营当中,用一个“四会”机制,落地我们刚说的PDCA循环。哪四会呢?分别是“制定会”“对齐会”“跟进会”“复盘会”。这四会都是做什么的?后面的课我会特别详细讲解。

– 好,最后来看如何解决“团队协作不顺畅”。

最早意识到OKR可以解决跨部门协作问题的是谷歌公司。在施行OKR的过程中,谷歌发现OKR不仅能推动战略落地,还能促进跨部门的协作。

当时谷歌发明了三种OKR。第一种叫「承诺型OKR」,代表着每个人必须完成的目标;第二种叫「愿景型OKR」。谷歌认为,应该让员工基于自己的能力和精力,自主思考一些更加长远、支撑公司愿景的目标。「愿景型OKR」承接的就是这种目标。

除了这两种OKR,谷歌还发明了一种「联合OKR」。它占比不大,却发挥着巨大作用。在制定这种OKR时,谷歌要求跨部门的员工坐在一起,基于对用户还有公司的理解共同讨论下一步的行动,并且在形成方案后一起制定 OKR。这么做的目的,就是帮助跨部门同事共识组织大目标,让大目标覆盖小目标,推动相互之间的协作。

当然,相信你会有很多疑问。不用急,导论里我只是整体性介绍了OKR的解题思路,并不详细。请你再看一下课程表,我打在屏幕上。这四件事其实就构成了课程的主体框架。第二讲到第六讲,我们就会逐一讲解OKR解决这些割裂问题的具体步骤和操作规范。甚至,我还会带你做练习。解决完这些问题,第七讲和第八讲,我们来关注你在企业里落地OKR一定会遇到的两个问题,“有了OKR,绩效怎么做”,以及“如何克服阻力,顺利推行OKR”。都学完了,你就了解了OKR的全部打法。

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