幣安的「成功美學」：使用簡陋工具，輸出極致效率

从 0 到 3 万亿美元，你所需要的也许仅仅是 Telegram 群聊和谷歌文档。

作者：漢洋

成立不到二百天，幣安成為了全球最大的區塊鏈交易所。有些創辦人會把公司也看做是一個需要打磨的產品，那幣安還沒被打磨就坐上了成長的火箭。短時間內從幾十人增到千人的遠距工作團隊，火箭不光要飛得更高，還要想著如何不因這種複雜的協作模式而解體

在幣安之前，兩千多名員工的開源軟體公司GitLab 是遠距工作的典範。這家公司撰寫了幾乎是最詳細的遠距工作指南《GitLab's Guide to All-Remote》：從如何非線性工作到評估遠距工作成果無所不包。

今天新興公司的選擇比GitLab 更多。疫情帶來的遠距工作趨勢，推動了一大批協作軟體成長：Zoom 每月有超過八億訪客、微軟Teams 的日活在一年內幾乎翻了一倍，從2021 年的1.45 億增加到2022 年的2.7億、協作工具Linear 在2023 年完成了由Accel 領投的3,500 萬美元B 輪融資。所有創辦人都明白一點：如果想要高效率的遠端協作，那麼最好不要在協作工具上吝嗇投入。

但幣安是特例。它證明了超高速成長和協作工具之間也可以毫無關係。長時間裡，幣安全部管理基於群組聊天。有什麼事群裡說，沒事去工作。有啥著急的事兒，就再拉一個小群組單獨聊。所有資料直接放入線上文件。在超高速的成長面前，一切專業主義都消失了。 2020 年，幣安靠著群組聊天與線上文檔，把總交易量支撐到了超三兆美元。

從0 到3 兆美元，你所需要的也許只是Telegram 群聊和谷歌文件。

遠端協作

上一篇文章主要討論了幣安分散在全球各地的工作人員。那引人好奇的是：這些人是如何協作的？幣安是否有一些獨特的工作方式讓它可以快速崛起？

簡單回答是：幣安確有獨特工作方式。幣安獨特的工作方式，似乎在成長最高速時並不在乎協作與管理這件事。手忙腳亂拼出的火箭既然還在飛向月球，那在它降速之前沒必要在乎拼裝方法是否簡陋。

早期幣安有一個全員的Telegram 群聊。群組聊天非常扁平，比如何一需要設計一個海報，她會直接在群組中@ 相關的負責人。負責人完成後，也會直接把成果發在群組裡。幾乎所有人的所有資訊都在這群裡。換句話說，幣安的協作就是圍繞著全員大群。如果有文檔，那一般就會放在Google Docs 上。就像是貝佐斯在亞馬遜要求員工寫文件而不是投影片，CZ 也在2019 年開始希望是全公司盡量用Google Docs 文件進行協作。只有大會報告還能用幻燈片。

我開玩笑的問那這樣不怕資訊外洩給想起訴幣安的美國政府嗎？其中一個受訪對象回答：「幣安直接都是跑在AWS 上的，想搞哪有這麼麻煩？」

除了全員大群，幣安還有很多群，例如單獨的華語群。大群裡還是以英文為主，不過幣安員工說華語的不少，故也有很多基於微信的私下交流。也許用微信是個更方便的選擇，但並不是沒有風險的選擇——微信可能在群組聊天會執行更嚴格對區塊鏈話題的審查（私聊不受限制）。

而一些緊急的工作，會再拉一個小群。一個有關產品的問題，會有開發加入，一些情況下法務團隊也會進入小群組。人齊後同步事項以及是否需要約一個會。幣安員工稱之為「TG 群協作模式」，並且認為效率很高。有員工說彼時幣安的群聊風格：「看不慣直接群組懟，誰對誰錯都在群組裡說。大家相信這是保持效率的好手段。隱形規定是不要私聊，有什麼事都在群組裡說，保持透明。」

一位前員工在2019 年加入幣安，他的第一個感覺是「震驚」：整個公司抬太透明了，似乎信任新員工在內的所有人。第一次開會，他知道了各部門產品進度、下一步計畫。而且不會出現有文件無法存取的狀況。這讓他感覺「沒有什麼推進是難的」；CZ 或何一的指令下達，所需資源馬上配齊，當天開工。絕大部分優秀的新創公司在早期都能做到透明和執行力強。但幣安的情況會更複雜一些：一方面它還只是一個成立了兩年的創業公司；另一方面2019 年的幣安已經是一個擁有超40 個國家或地區員工，服務了超一千五百萬用戶的全球最大區塊鏈交易所。如果從成立兩年的角度來看，幣安的透明度絲毫不令人驚訝；可如果從體量來看，這種透明度和執行力屬實不易。身體一部分已經成為了巨人，而另一部分還在發展中。

雖然這種以群聊為基礎的協作模式看起來很簡陋，卻不代表方便摸魚。絕大部分員工每天的有效工作時間維持在12-14 小時，甚至「上廁所都要跑兩步」。晚上十一點照樣要工作，如果「才這個點」就找不到人，會被認為不合適。

作為一個快速成長的公司，工作量就會把人壓在椅子上。一個幣安員工每天幾點起床，通常取決於第一個會在幾點。不過這也和彼此協作的時區密切相關。

有人入職的時候第一個日會是東八區上午十點半，後來因為時差變成了九點半——最後變成了下午兩點，因為上級去了杜拜。也有人為了跨國協作，早上六點就要開始第一個會。日會一般的時間不長，半小時左右。一直到晚上十一點發出當天的日報，一天才算結束。對於幣安這樣分散在全球辦公的公司來說，時間最友善的時區一般是歐洲和杜拜。它們在不同時區的中間，可以很好地兼顧東八區和美西時區——這也是幣安有很多人在的地方。

因為遠距工作不涉及通勤，吃飯也是外賣，所以從早到晚的絕大部分時間都是實打實的工作。相較之下，996 都不算誇張。但即便基於群聊的協作模式效率不低，卻逃不開開會：任何一家上千人分散在各地的公司，都需要透過大量的會議來彼此交流。有人回憶自己最高峰是一天要開十個會，「一天真的什麼都沒幹，就在開會」。有少數組別會控制開會的頻次，爭取讓基層員工一週會議在五個以內。不過這不是常態。

也許因為過多會議影響工作，但遠距協作不得不開會，所以CZ 與何一對開會效率要求非常高。 CZ 在2018 年時會直接教導員工如何做更有效率的報告：透過列文字要點的形式加快速度。和他開會除非特殊情況，否則不能超過三十分鐘。每個季度CZ 都會和業務部門負責人做QBW（Quarterly Business Review）：結果、進展、挑戰和問題。本質上就行快速讓他知道有什麼事情需要更高層的幫助。有人說：「如果第一句話沒講重點，CZ 一定會打斷你。」

何一帶領的市場部門很早就開始加強了對效率的追求。因為市場部門是幣安最全球化的部門，資訊同步的需求也最高。每週三晚上十點市場部門的週會：一百多位核心人員參會，每個專案負責人都要發言。發言者只有一頁幻燈片和一分鐘的發言時長。這一頁的內容很簡單：過去一週最重要的成果和進展，下一週要做的是什麼？尤其是有沒有需要別人配合的工作？例如有活動需要各地區翻譯支持，那就要提前告知。會議簡短高效，綜合下來四十多分鐘就能結束會議。

跨文化溝通的問題在幣安也會遇到。亞洲團隊相對沒有歐洲團隊那麼在乎工作時間和休息時間的差別，尤其是遠距工作更模糊了這一點。只好彼此磨合。大多數幣安員工都會同意這是一家培訓做的比較少的公司，但它會每個月給員工一百美元用於在一個名為italk 的軟體裡學英語。 CZ 熱愛閱讀的習慣也延續到了公司。在兩週年的時候幣安送給了每位員工一台客製化了幣安外殼的Kindle 電子書閱讀器，買書也有津貼。他甚至還開過讀書會給負責人。

對個人困擾更大的，可能是完全沒有線下的遠距工作會讓人和人之間失去連結。很多人在全職遠距工作之前都認為這不是什麼大事兒。但每天獨來獨往，身邊沒有多少能在線下能見到的真實的人，時間長了還是會讓人渴望更面對面的交流。

工作之道

不過即使壓力大、強度高，幣安的成長速度仍持續吸引更多人加入。

幣安剛成立的時候有一個的窗口期，有志者可以透過直接找創辦人的方式來獲得面試機會。當時標準的面試流程是四輪，除了CZ 或何一之外，還有直屬上級、同級同事以及HR 各一輪。在幣安，HR 沒有一票否決權——這可能讓許多大廠程式設計師很開心。不過話說回來，當你透過網路找到CZ 或何一這樣的大老闆，並且第一輪面試就是和他們的話，那其他的輪次無非是走過場而已。

一個有趣的細節是在這個窗口期入職幣安的人，很多都說與CZ 或何一在面試聊的大部分都和工作無關，主要是人生、理想、格局或願景這樣有些「空」的東西。 CZ 甚至在面試完一個人之後，會仔細的向對方分享自己對區塊鏈的熱情和看法。或許CZ 和何一會同意Sam Altman 的看法：價值觀第一，天賦第二，具體技能第三（value first, aptitude second, specific skill third）。

一開始員工都在用自己的電腦，後為保安全，新員工會被分配一台13 吋的Macbook Pro。相較於同期的其他公司，幣安會給予更高一些的薪資待遇。很多人坦言如果不是加入幣安，按照他們的學歷和經驗是無法加入大廠的；正常情況下的工資也不會太高。如果願意去杜拜，薪水還可以更高且每個月都會有補貼。不過不同部門待遇差異很大，合約待遇最好，其次是技術，市場部門最低。

幣安有半年一次的review，做得好可以拿到4-6 個月的獎金，不好的話兩個月。所以很多人每年基本上可以拿20 薪。這對絕大部分求職者來說是非常優的待遇。可以比較目前仍在高速成長的Temu，也只不過是可以給候選人開到14-16 薪水。不過後來reiview 變成了一年一次，獎金也有所降低。

好的定義透過分數來體現。在幣安，員工的表現會被從1-6 打分數。 1-1.5 是最好的superstar，每個team 最多一個甚至沒有。正常是2-3 或3-4。低於5 分要面對PIP（performance improvement plan），有一個月的考察期。如果還是不行，會被優化（開除的委婉表達）。但這種情況在相當長的時間裡都很少見。

每個人的經理會負責評分，但要說服上級（早期是直接說服CZ 或何一）。何一在早期會檢查所有人的獎金。不過幣安在早期很人性化的一點是獎金會考慮每個人的基本工資。基本工資低，就多給點獎金。

一般員工會有3-6 個月的試用期，主管需要6-12 個月甚至更長。需要帶隊的崗位，都必須經過訓練去做一段客服，每天兩小時。這是一種比較中國網路公司的風格，例如京東曾經會讓每位主管每年做半天的配送員。

一旦正式加入幣安，唯一需要做的就是幫助這個瘋狂擴張的公司，擴張的更加瘋狂。和許多燒錢換市場的新創公司不同，幣安在瘋狂擴張的同時還是個賺錢機器。所以不會像是未獲利公司那樣非常嚴格的控制ROI。例如在市場部門，只有拉新業務會看ROI，做品牌、媒體或社群的話是不控制的。而且也不會用KPI 來管理，而是更多類似矽谷大廠那樣的用OKR 來制定計畫。

超越規則

對幣安來說，只要不妨礙成長，那一切事情都可以往後放放──包括管理。

管理對許多創辦人來說是最重要的事。人和人之間到底改如何協作？於是各種協作軟體應運而生：Linear、Notion、Lark、Slack……從矽谷到北京再到班加羅爾，不同國家的創業家都在聊同樣的話題：到底什麼是最好的管理模式（和程式語言）？管理類的圖書也會被擺在各國的機場。

但幣安展示了另外一條不同的路：當公司處於史詩級的成長之中時，真的那麼有必要在乎管理這件事嗎？只要不耽誤成長，做一個基於telegram 群聊的公司又如何？

幣安不是唯一證明成長和管理工具無關的公司。中國的電商企業拼多多也以快速成長而聞名。根據晚點LatePost 的報道，拼多多也曾經有一個幾千人的QQ 群進行交流，關鍵任務基本上靠「口耳相傳」。甚至2018 年上市後市值達到三、四百億美元時，拼多多的行政還在從打卡機匯出然後手動匯入Excel 表格做考勤記錄。一位2019 年後加入拼多多的人士認為「採用原始的管理方法源於，對於當時的拼多多，只有活下去最重要。」對幣安也是一樣，不光要活下去，還要超越一切競爭對手、衝破一切阻礙它的監管。如果活著就已經很難了，用什麼工具做管理並不不重要。

從顛覆到統治

但這並不意味著常規的管理模式毫無意義。即使是幣安，在員工逐漸增加後也感受到粗放生長帶來的缺點。

在2020 年下半年公司接近千人時，幣安啟動了第一次遷移。 Telegram 逐漸放棄，全員陸續搬遷到思科的WebEx 上。不過這只是一個過渡，最終的目的地是幣安自研內部軟體Wea。

如果你用過位元組跳動出品的軟體Lark（飛書）的話，會發現二者有著相似的UI 介面，甚至連Logo 也有異曲同工之處。不過和Telegram 時代的全員共用一個軟體不同，Wea 只能提供給幣安主站的團隊用。像是幣安收購的團隊，如Coinmarketcap 團隊無法使用Wea。

而這也是幣安逐漸變得沒有那麼扁平透明的開始。對幣安來說，相較於透明，更重要的是確保員工不會洩密。 Telegram 時代扁平透明的代價就是發生過不少資訊外洩的問題，統一配發安裝了安全軟體電腦就和這些問題直接相關。從WebEx 開始，幣安就取消了全員群。且CZ 不允許拉大的同事群。不過還會有一些興趣小組群。這些群體也只能維持在小幾十人的規模，不允許更大。同時，幣安員工一些稍微大規模的微信群，也都被解散。從這時候開始，幣安員工之間也不再可以隨時互相聯繫。甚至有的時候兩個幣安的員工是在第三方介紹下認識的。例如兩個每天都在配合的人，第一次見面可能是在某次區塊鏈會議的間隙經人介紹才後才認出來對方的。

無獨有偶，那個曾經有幾千人QQ 群的拼多多後來也變成了一家對資訊控制非常嚴密的公司：「員工們在內部辦公系統上看不到組織架構、看不到部門之外的員工，也不被允許建立微信群。」

也是在這個時期，幣安開始不再瘋狂成長。監管、合規等問題開始曝光。幣安也開始變得更像其他巨頭。曾經直接聯絡創辦人就可以求職的日子一去不復返了，幣安開始更在乎學歷和經歷，非大廠出身的人很難再有機會加入幣安。

有員工稱從此開始，幣安內部有了兩種人：老幣安人，和大廠人。

老幣安人以一開始加入幣安的成員居多。很多人背景偏草根，但加入幣圈和幣安非常早。這裡不少人持有了大量的BNB。大廠人就是我們在矽谷、中關村可以見到的那類光鮮亮麗的工作者，一般不炒幣，拿到幣也是立刻賣。

雖然大廠人看起來沒有那麼crypto native，但他們可能卻在現在更適合幣安——畢竟不管再怎麼特殊，幣安終究會遇到不少大公司都會遇到的問題。這時候找一些見過這類問題的人，顯然是更好的選擇。這些大廠人在巨頭、甚至政府都工作過，見過強風大浪，也有很強的能力。很多區塊鏈交易所崛起的快，但崩潰的也快。幣安雖然面對挑戰，但依然屹立不倒，這些後來者起了極大的作用。中國有一句諺語：可以馬上打江山，不可以馬上治江山。從2020 年下半年開始，幣安也從瘋狂成長換擋到正常的成長狀態。

幣安遇到的挑戰一點也不獨特，那些曾經快速成長的網路公司都曾經遇到這個問題。位元組跳動早期大量啟用年輕的第一線員工，他們沒有大公司背景卻有足夠的動力衝向結果。但2020 年後，位元組也陸續開始尋找市場上那些更有經驗的管理者，例如原滴滴網約車執行總裁陳熙或者原小米合夥人周受資。

雖然引進大廠的員工是一種必然，但這也引起了老幣安人的抱怨：有人說幣安在2020 年之前從來不存在向上管理這件事。可在2022 年開始所有人都需要做向上管理。剛起步的幣安，在CZ 與何一的帶領下所有人最在乎的只有一件事：user focus，要創造價值，從使用者的角度思考。但現在，也要去想做一件事會對領導者有幫助嗎？能從領導者那裡拿到哪些credit 以便更好的晉升嗎？

這一切應該不是CZ 希望看到的。他在疫情前開會時就會強調不要辦公室政治、不要鬥爭、鼓勵跨級溝通。但只要成為了大公司，沒人能完全避開大公司會出現的問題。大公司病沒有逃逸速度，它是所有巨頭都無法迴避的宿命。

改變的路口

但幣安的變化並不會在此停止。今年年中，幣安進行了一次大規模的裁員。科技公司常見的周期律似乎體現在了幣安身上：快速擴張——大量招聘——收縮裁員。而決定一家公司是曇花一現還是可以道路漫長的，一般就取決於第一次大收縮之後的反思與重建。

公司的成長速度經常在短期內快過創辦人的學習速度。一家公司就能能做多大、走多遠？創辦人補課與調整的速度在其中是非常重要的一環。有些公司比較幸運，創辦人甚至已經在公司成立前就有了非常厚的深度。寧德時代的創辦人曾氍群在上一家公司靠自己摸索出了大量經驗，所以在寧德時代他從不提過要學習哪家公司的管理。更多創辦人選擇快速學習其他已經走出這些坑洞的創辦人。例如理想汽車的創辦人李想就曾主動求教於阿里集團學術委員會主席曾鳴，和他探討阿里如何搭建組織和構思策略。

CZ 是後者，他也在不斷的向各種人學習。不過相較於李想，他更像是個孤獨的學習者，依靠大量的閱讀來進入其他創始人的世界。在幣安裁員之後不久，華特‧艾薩克森的《馬斯克傳》上架。 CZ 第一時間讀完並把閱讀筆記發給了眾人，希望每個人都讀。他意識到特斯拉是個很好的學習對象，而且馬斯克的許多價值觀和他類似。也許是因為剛裁員的緣故，CZ 特意提到了馬斯克開人非常快，幣安應該學習。

但與馬斯克一樣，CZ 、何一、新任CEO Richard Teng 與幣安的管理層同樣進行著很多從來沒有人做過的事情：如何讓一家被無數國家和地區監管部門盯上的公司合法運營？如何讓全球最大的交易所在這個缺乏規則的市場中持續保持地位？如何管理好幾千人的遠距團隊？這裡有太多無法學習，只能靠幣安自己摸索的答案。

2023 年11 月22 日，CZ 辭去了幣安CEO 的職務。熟悉過去五年科技公司歷史的人可能對此不會感到驚訝，華人創始人經常從一把手的崗位上離開：拼多多在創始人黃嶥退休後才推出了目前飛速增長的Temu；字節跳動同樣也是在創辦人張一鳴逐漸淡出後透過Tiktok 攻城略地；更早的例子還有為退休開了一場盛大演出的馬雲。創辦人從某個角色的離開並不等於他從此與公司毫無關係，但無論如何，這對公司而言又是一個新的階段、一次新的挑戰。幣安已經有了比其他公司更多需要解答的問題，現在又多了一個。

但不論這些回答最終是否正確，它必然會進入後來者的教科書。