被债务缠身的恒大汽车，拿到了5亿美元的续命钱

最近，被债务缠身的恒大汽车，拿到了5亿美元的续命钱。出钱的，是总部位于阿联酋的纽顿集团。但是，关于这笔钱，有个约定。这是一笔定向资金，只能用于生产恒驰5等三款主力车型，不能用来偿还债务。简单说，钱给你了，但你自己得上进，不能躺平。

说到这，你发现没有，今年有一类新闻特别多，这就是关于一个企业，是怎么在危机边缘起死回生的？有的是靠降本增效，有的是借助外力。

正好就在上个月，有一本新书刚刚出版，叫《乐高工作法》，讲的就是，乐高当年在危机阶段，是怎么起死回生的？书的作者叫巴利·帕达，曾经担任过乐高的CEO。

大概20年前，乐高经历了一次重大危机。一方面，竞品越来越多，而且价格还便宜。另一方面，任天堂红白机崛起，抢走了孩子们的注意力。而且更麻烦的是，乐高内部还乱了阵脚，四处胡乱尝试。比如，学任天堂做游戏，学迪士尼做游乐园。结果全都没赚到钱。2004年的时候，乐高的亏损额，已经达到2.92亿美元。

但是现在，我们都知道，乐高又行了。就在去年，乐高集团的收入，达到了96亿美元，同比增长17%。

那么，乐高是怎么起死回生的呢？按照书里的说法，他们主要做了三件事。

第一，是回到本质优势。乐高的本质优势是什么？是玩具品种多吗？不是。恰恰是它的零件种类足够少，足够简单，延展性足够强。你在任何时间，任何地方买到的乐高，都能拼在一起。但是，之前乐高为了扩宽产品线，导致积木类型达到了14500种。它变得越来越复杂。

怎么办？乐高开始不惜一切代价，降低复杂性，把积木品类，直接砍掉一半，并且把精力放在研发通用部件上。这么一来，当某个新品销量好的时候，乐高有足够的零件能补上。当需求下跌时，也能把多出来的零件，转移到其他商品上。

你看，这是不是应了那句产品经理们经常挂在嘴边的话，叫，少就是多。

第二，是回归客户价值。注意，对乐高来说，直接客户并不是消费者，而是玩具零售商。但乐高毕竟是大牌，过去不愁卖，也就不太在乎跟零售商之间搞好关系。但这回，乐高主动放下了身段，并且定下了一个规则，新品必须达到13.5%的利润率才能上市。因为只有达到这个利润率，才能给零售商足够有诱惑力的利润分成。同时，他们还和零售商合作，一起设计店面。当时乐高还提出一句话，要让零售商门面的每一英尺都有利可图。

第三，是做好内部对齐。你看，乐高这么大的公司，哪是说调头就能调头的，内部的协作调整太多了。因此，乐高就在内部建立了一套效率很高的对齐机制。比如，建立视觉工厂。也就是，把公司当前所有的重要议程，以及相关的进度，都写在白板上，每天呈现给每个部门的人。而且所有的讨论，必须围绕数据展开。当时乐高的企业文化，很像达利欧的桥水基金，那就是，激进的透明。

简单说，乐高的做法，可以概括成三个词。回归简单、回归客户、回归效率。

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被债务缠身的恒大汽车，拿到了5亿美元的续命钱

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