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做好绩效面谈,决胜下半年

你好,我是脱不花。这一讲,我们来解决一个管理工作的难点:半年过去了,在七月初,怎么安排好跟下属的年中绩效面谈。

这可是一个管理者的关键时刻啊。绩效面谈的时候,管理者是否掌握了全部情况、是否把话都说在点儿上让人服气、奖励和高分能否起到真正的激励效果、惩罚和扣分能否让下属有紧迫感、团队下半年工作是否有起色,从领导到群众,个个眼睛雪亮,可都看着呢。

绩效面谈,表面上看起来是考评下属,其实,也是对管理者的一次期中考试。

所以不仅是你自己,如果你身边有管理者,或者你的下属当中也有人已经在做管理工作了,千万要把今天这一讲分享给他们,给管理者减减压,把绩效面谈更轻松地做好。

大家今天来着了,我给你一套最直接有效的绩效面谈操作办法,三个时刻、五个动作,让你一次就做对。

面谈前,做好两个准备

第一个时刻,就是事前准备。

做好两个动作,一个是充分的信息,一个是安全的环境。

什么是充分的信息?就是你要保有比你下属更大的信息优势。

我见过很多管理者,一到要做绩效面谈了,光记得要让下属写自我评价,但是轮到他自己,空着手就去沟通,张嘴就开始谈。

这样聊,当然聊不出有价值的结果,对方肯定不服气。

那么,在绩效面谈这个场景中,管理者应该准备哪些信息呢?我认为,至少有三类:

第一类,叫目标完成度。就是在过去这半年里,你这个下属的工作目标完成了多少,哪些目标没完成,你分析下来,没完成背后的原因是什么。

第二类,叫关键事件。你对人家的工作成果打了一个绩效分,不管是高分低分,你能不能给出有理有据的判断依据吗,最好是具体的事件,这样,可以复盘和分析。

第三类,叫未来计划。请注意,绩效面谈的目的,可不是告诉你的下属,“你上半年干得挺好”。我们的目标是,让他下半年要干得更好啊。所以,提前明确下属在下一阶段的工作目标,以及他在能力、业绩上的改进计划,这也是管理者要提前准备的。

那像这样事前梳理清楚员工的工作,不仅让你自己更加胸有成竹,更重要的是,在谈话时要给员工做反馈的时候,你也能更加有理有据。

这不是吓唬你啊,我真就见过一个惨烈的案例。

有次,一家公司年中绩效考核,一个团队的员工给自己打了挺好的自评分,是A。结果到他领导那里,领导一看,绩效分数得拉通来看,这人也没有这么优秀啊。大笔一挥,给出了上级评价:C。
当时我就提醒这个管理者,我说:“你有没有想过,一个给自己打A的人,说明他的自我评价非常好,你直接给人改成了C,在你们公司,C是不胜任不达标。这个评价是两极的,你有事实依据吗?你考虑过他可能的反应吗?你准备好去给他做差距如此之大的反馈了吗?”
那个管理者告诉我,说“没事,花姐,放心吧”。结果一去跟下属做反馈,下属就炸了,不仅完全不接受,而且又哭又闹,甚至要提起辞职。
管理者就很懵,说:“怎么会这样呢,这是我的老下属,他应该知道我是对事不对人。他怎么反应这么大呢?”

你看,这个管理者就是没有提前做好信息准备,所以谈话的时候,虽然他有很多自己的感受,但是他没有向对方提供有力的证据。那下属当然会认为,你给他打低分,是故意为难他。

对方不愿意接受,绩效面谈也就产生不了有价值的沟通效果。

好,这是在信息上做好准备。第二个,在环境上,咱们也要做准备。简单来说,就是要通过制造一个有安全感的环境,让你的下属对这件事不那么紧张。人只有在觉得安全的前提下,才能够坦诚,才愿意跟你敞开心扉。

那怎么建立起有安全感的环境呢?非常简单,把下面这段提醒复制粘贴到自己的笔记里就行了,要做绩效面谈之前,看一眼提醒一下自己,做好环境准备。

最容易被忽略的,就是时间本身,也是环境的一部分。

所以我建议你,在做绩效面谈之前,一定要跟下属提前预约,最好你还能空出几个时间段让下属做选择。

请注意,这既是在保护你的心力资源,也是在保护他的心力资源。要知道,做绩效面谈,是非常消耗能量的,真的很累。如果你把时间安排得很临时或者节奏安排得太满,谈话效果就不可能好,因为你的心力资源已经耗尽了。

你让他有一个选择权,他就可以根据自己的准备情况来选一个合适的时间,安全感就有了。

除了时间之外,咱们在空间上,也要做准备。最好找一个独立的、不受干扰的第三空间。

我见过很多管理者,直接把下属叫到自己的办公室来,做绩效面谈。但实际上,对一个下属来说,被老板叫去做一对一面谈,压力已经很大了,还要客场作战。

你举手投足展现出来的主场感,都会不断地给他施加压力,在这种压力下,你的下属不愿意说实话,效果同样好不了。

所以一般来说,绩效面谈最好约到一间空的会议室,如果你们单位允许,你也可以带他去不那么嘈杂的咖啡厅。保证你们的谈话不受干扰就行。

当然,如果你有余力,你还可以把你们要聊的主题,提前告诉下属,并且让他在谈话之前专门做好准备。这样,一方面是给到下属尊重,让他对这件事有掌控感。更重要的是,引导他提前去深入思考,可以避免有的员工脑袋空空就来了,让谈话的效率变得很低。

那怎么让下属做好准备呢?

预约模版我已经给你准备好了,在文章末尾,有课程顾问的联系方式,你扫码就能领取。绩效面谈之前,咱们根据自己的情况填好,直接用就行。

面谈时,记住两个“对”

做好了准备,那么第二个关键时刻,就是绩效面谈的现场时刻了。

把那些复杂的流程方法都忘了吧。跟我来,在绩效面谈的现场,你只需要记住做这两个动作:对表和对齐。

什么是对表?

就是把你和你的下属,之前填写的绩效评价“表”对一对。其实就是看看他对自己的评价,跟你对他的评价,是不是一致的,他是不是真的了解自己的工作水平。

所以,如果你们单位没有让员工做绩效自评的机制,也没关系。你可以直接问他:

“小杨,你先谈谈你这一段时间的工作,你有什么感受?你认为自己哪些地方做得好?”

或者,如果你们有明确的绩效评分,你也可以这么问:

“小杨,上半年公司给你的绩效是3.6分,你知道为什么是这个分数吗?你自己分析分析,我听听?”

一定要下属先说对自己的评价。

那等他说完,你就可以把话题接过来,根据情况给他反馈:这些分数是怎么得来的,又是怎么扣的,为什么是这个结果,你给他打高分打低分,背后的那个关键判断因素是什么……你看,咱们在谈话前准备的信息,在这儿就都用上了。

而且,你反馈的都是具象化的事情、事项、案例,而不是总结性的评论,更不是抽象的盖帽子。下属就非常清楚地知道,他哪儿做对了,领导看见了;他哪儿还值得改进,领导已经提出要求来了。

这是对表,核心就是实现信息对称。

第二个动作,是对齐。跟什么对齐?

跟大目标做对齐。简单来说,就是咱们之前做的事就到这儿了,现在开始,我给你捋一捋,接下来我们的工作目标是啥。

有句话不是那么说吗?既要埋头拉车,也要抬头看路。绩效面谈,就是把你的这位下属,从他的日常工作里给“拽”出来,让他站得更高一点,看得更远一点,看到组织的全局。

这样的话,他在日常工作中,才能建立意义感,才能知道,自己是为什么在做手头的事情。不是有那么句话嘛,“知道为什么而战的士兵不是不可战胜的”,他才更愿意投入到自己的工作当中。

具体怎么帮他对齐组织的目标呢?你可以问他三个问题:

第一个,你知道这个阶段,公司关注的重点是什么吗?

第二个,你知道公司关注这个重点,对咱们部门有什么影响吗?

这两个问题,你去试试看,多数员工都没想过、不知道。但紧接着,重点来了啊。

第三个问题,你知道这些变化和影响对你本人来说意味着什么吗?

你看,这个问题就是沟通的艺术了。对下属意味着什么?

第一,你可以说这对他意味着什么样的机会,什么样的方向,公司的重点遍了,很可能会产生新的项目、新的岗位。如果他理解这些目标,愿意努力的话,这些机会与他有关啊。

第二,当这些新机会出现的时候,也可能意味着对他的能力有了新的需求。他要努力学习新的能力啊。

第三,还意味着什么?意味着取舍。比如你可以逼问他:你要不要跳出舒适区,花更多的时间学习这种创新性的、相应的知识啊。

你看,这三个问题问下来,对于员工来说,他立马就会开始思考自己在这家单位更多的可能性。

这种对齐,就是通过对齐大目标,帮助员工建立全局意识,提高工作的意义感和投入度。

这方面,我给你讲一个案例。这是我们往期训练营的一个同学,叫雷雨伟。他们单位是环保局的,他管的那个组叫垃圾分类组。是不是一听就知道不好管?

你想,作为管理者,他当然希望招到的员工都是非常厉害的人,但问题是,一个受过良好教育的大学毕业生,分到垃圾分类组时,你会发现,他不太可能好好工作。这是人之常情。

而且,在留用过程中,因为是体制内,基层管理者既没有物质上的激励手段,也没有淘汰的自由度,更不能保证编制问题。你看,手里没有牌,是不是就更留不住人了。

所以这时候,如果管理者跑去跟这样的大学生说,环卫事业多么高尚,我们是在为社会做贡献。道理,对方肯定都任,但是落到行为上,对方肯定不会做出什么反应。

这怎么办?

雷雨伟就用对表和对齐的方式,做了一次绩效面谈。他是这么跟他的下属对齐的:

“你别看你现在是在最基层的单位工作。你在基层单位工作你要意识到一个问题,你不是在为自己工作,而是在为群众工作。
你看咱们这个工作,你愿意也好、不愿意也好,你每天有大量的时间跟群众打交道,跟街道处的人打交道,跟商户打交道,跟每一个环卫站的工作人员打交道,还要跟每一个路过的人打交道。
你不要小看打交道这个活,它其实是你最好的搜集一线经验的机会,你现在能把这份工作做好,好好地跟大家做好沟通,你就有了无限的跟群众打交道的经验和案例。
而且这些案例是非常鲜活的,然后你又是真真正正经历了这些事的人,所以如果未来你要考编制,要往其他方向走,首先我支持你,而且我要提醒你,你是能够把这份工作经历,用在写的材料或者是考试写申论当中的,这是你的竞争力啊。”

你看,话说的,也很实在,但是不是一下就把下属从“平庸繁忙的环卫工作”中拽出来,让他看到了“好好工作是你考公务员的必修课”这个全局,动力就发生了变化。

所以,雷雨伟当时就用这样的方法激励了一位大学生,后来那个大学生也真的通过这样的方式,考上了一个非常好的单位。而且对于雷雨伟来说,这个故事,就成为了他激励这个岗位上的人最好的案例和素材。他可以把这一课,永远跟后来的实习生和工作新人讲下去。

面谈结尾,给个金手指

好,处理好两个时刻了,到了这一步,你的绩效面谈水平,基本就能达到80分。

但我知道你特别上进,想要100分,想成为高水平的管理者,所以你还需要第三个时刻再施展一次能力,就是在谈话的末尾,给你的下属开个金手指。

什么是金手指?金手指的本质,就是给主人公开个加速器。

就像我们在小说里看到的那样,张无忌需要掉到洞里去,捡到九阳真经,他才能当主角,这本小说才能有看头。这就叫“金手指”。如果读者得等他修炼30年,那小说就没意思了,对吧。

所以,帮下属提供金手指,就是在这场谈话的末尾,你一定要给你的下属解决一个具体的,最好是立竿见影问题。让他知道,跟你谈话是有作用的,跟你好好沟通对自己干事儿有好处,那么以后他就更愿意追随你、主动和你保持沟通了。所以,金手指,是我们管理者秀肌肉的关键时刻。

举个例子。比如在绩效面谈中你发现,你的这个下属在为一件事苦恼:他的项目预算在财务总监那卡住了。

这时候,如果你跟下属聊完,最后能当着他的面,给财务总监打个电话,把这个他头疼了很久的事,三下五除二解决掉。你在下属心目中的形象,是不是立即就高大请来了。

又或者,你有一个下属,业务能力非常优秀,优秀到他已经独当一面了。但是你发现,他的问题是,不知道怎么带队伍,不知道怎么辅导下属。

那么这时候,除了在前面的谈话中,你把他的这个弱项给他聊明白,给他提出要求之外,在谈话的末尾,你得给他开个金手指。

比如你可以这么说:

我知道你也是刚当上管理者,在带队伍这方面确实没有经验。
这样吧,你愿意的话,以后每个周五的下午,抽半小时,你来跟我聊聊,你在辅导下属的过程当中遇到的具体问题,关于人的事,我帮着你出出主意。

你看,这么一番话说完,他肯定立马就能领会到,如果我认认真真听我领导的话,去落实这些工作,我的领导会帮我。那我以后就能干得更好,我就有奔头了。

当然,金手指的种类还有很多,就是加速器。在这里,我帮你总结了一个常用的金手指清单:

比如,为他纠结的事情提供建议和方向;
为他争取一个难得的学习机会;
甚至,仅仅是给他提供个幕后情报,比如告诉他,找这个人能解决问题。

这都是金手指。

 

总之就是,利用你的资源,解决他的难题,而且要立竿见影。

这样,你整个绩效面谈的结尾,就是高光时刻了,一方面,可以让你的下属建立起对你的崇拜,另外一方面,也防止你的绩效面谈就停留在对不对、好不好这个层面。

总结

好,总结一下。今天我们讲了怎么做好年中绩效面谈。我跟你强调了三个关键时刻:

首先,在面谈之前,你要充分准备信息,保证自己的信息优势,并且营造一个让下属感到安全的环境。

在面谈中,我想请你记住两个动作,对表和对齐。对表,是跟下属确认绩效共识;对齐,是帮助下属跟组织大目标保持一致。

最后,在面谈结尾,别忘了给你的下属提供金手指,帮他解决一个具体问题,让他在面谈后能更快进步。

一场绩效面谈怎么做,我们就讲完了。但是,围绕着绩效考核的沟通,可还没完。比如,这次定下了新的目标,未来怎么做跟盯?怎么保证下属能够把结果拿回来?他遇到困难的时候,怎么给他做辅导?

还有,今天时间有限,我只来得及讲通用的绩效面谈怎么做,但如果你就是遇到有情绪的员工,谈不下去了怎么办?甚至是,你一开始设立的绩效标准不合适,到了面谈的时候又怎么办?

这些问题,在训练营里,我们都会花专门的时间,跟你一起一步步解决。每一讲,我也给你准备好了具体的工具和话术。你只需要用非常简单的方法,就能让你的团队,主动地、积极地、不断地去达成目标。

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