宗慶後走了，留下四個啟示

面對鎂光燈，宗慶後總是身著黑色西裝，腳穿布鞋，一手抵著下巴，另一隻手抱住膀子，身體微側，以一種“一覽眾山小”的姿態看向鏡頭。

幾次與宗慶後的接觸中，這位老派的、三度登頂福布斯排行榜的“中國首富”，都是極為親和的。他會主動與媒體人握手，精神矍鑠，以一口濃厚的浙江口音向大家問好。

在宗慶後身上，能明顯看出時代的痕跡，他也有著改革開放後第一代創業者的共同特質：實幹、質樸、謙遜、低調。縱使在消費和渠道風雲變幻的當下，其白手起家創辦的飲料帝國“娃哈哈”，始終是中國製造、民營企業中難以忽視的一抹亮色。

從踩著三輪車送校簿文具、推出兒童口服液、收購杭罐廠，到創辦“聯銷體”、“達娃之爭”勝出，純淨水、AD鈣奶等明星產品遍及全國，娃哈哈的發展，可以說是宗慶後數十年如一日的勤勉、積極探索的積累與總和。

2023年12月30日，宗慶後提筆致2024，這也是他最後的公開信。

公開信提及：

“飲料行業永遠是一個朝陽行業，只要我們團結一致，不斷創新，滿足消費者日益嚮往美好生活的需要，一定是會興盛不衰的。

上下同欲者勝，奮楫篤行者贏。希望全體員工發揚“勵精圖治、艱苦奮鬥、勇於開拓、自強不息”的企業精神，振奮信心、努力拼搏，奮力譜寫娃哈哈高質量發展的新篇章，為國家富強、民族復興，為娃哈哈基業長青而不懈奮鬥。

路雖遠，行則將至；事雖難，做則必成。我相信，只要有愚公移山的志氣、滴水穿石的毅力，腳踏實地，埋頭苦幹，就一定能夠把目標變為美好現實，創造幸福生活的美好畫卷。”

2月25日上午，娃哈哈發佈訃聞：娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後同志，因病醫治無效，於2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

娃哈哈集團宗慶後同志治喪委員會，定於2024年2月28日上午10時，在杭州娃哈哈集團有限公司下沙基地（杭州市錢塘區白楊街道10號大街與5號大街交叉口）舉行追思會。

截至發稿前，已有數名杭州市民、娃哈哈員工，自發在娃哈哈集團總部——清泰街160號的老樓悼念，門前已擺滿了鮮花。

1987年，42歲的宗慶後從這裡出發。

2021年，宗慶後主動卸下擔任34年的總經理一職，由女兒宗馥莉接任。2022年，娃哈哈的業績走出底部，達到了512億元的營收規模。次年年末，娃哈哈辦公總部遷移至錢塘江畔的新大樓，這座屹立了36年的灰色小樓，也完成了歷史使命。 

現如今，宗馥莉也剛好42歲，其將面對的，是比父親當年創業時更復雜多變的市場環境。而宗慶後為她及世人留下的，絕不僅是娃哈哈。

斯人已逝，其志永存。

創業初期，宗慶後踩著三輪車送貨

01.勤勉克檢，勇於承擔責任

改革開放後，出於“簡單想做點事情”的初衷，宗慶後創辦了娃哈哈。

1988年，宗慶後發現當時很多小孩子面黃肌瘦，家長的寵愛使孩子們偏食，營養不良。發現潛在的市場需求後，宗慶後請來浙江醫科大學營養學教授，合作研發出娃哈哈兒童營養液。

至此，有了市面上廣為流傳的宣傳語，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。兒童營養液的快速走紅，也讓娃哈哈完成了原始資本積累。

1991年，娃哈哈決定擴大生產，杭州市政府提出娃哈哈兼併杭州罐頭廠，卻遭到了很多人的反對。彼時，社會上仍有很多“姓資姓社”的討論。 

輿論壓力下，宗慶後毅然以8000多萬元接收了杭罐廠的全部資產與負債，也包括原廠兩千多名在職和退休員工。僅三個月後，杭罐廠扭虧為盈，娃哈哈也打響了城市企業改革開放的第一槍。

在多次企業家論壇上，宗慶後都談到過這場“小魚吃大魚”的並購。在他看來，這是娃哈哈走向規模經營的關鍵一步。此後數年間，娃哈哈又相繼推出了八寶粥、純淨水、AD鈣奶、非常可樂、營養快線等暢銷產品。

2013年，娃哈哈創下783億元的營收最高紀錄，宗慶後也以116億美元的身家登頂福布斯2013年華人富豪榜。

除了趕上了時代浪潮，外界普遍把宗慶後的成功歸於勤奮。

曾任杭州市上城區文教局副局長傅美珍對他的點評是：很遵守作息時間，住得很遠，每天把女兒送到幼稚園後，7點不到就到了辦公室，然後把辦公室打掃好。很勤奮，上班時，甚至中午休息時，都在看資料、看書、做事情，像做事的人。

難得的是，宗慶後還崇尚節儉，穿布鞋，坐經濟艙，不打高爾夫，戒煙後的生活開銷每年不過五萬元。除了偶爾看看影視劇，幾乎沒有娛樂活動。

在一般人看來，這樣的日子乏味至極，宗慶後卻樂此不疲。

更多媒體的報道中，只要不出差，宗慶後幾乎每天都從早七點多工作到晚十一點。每年還要花大量的時間到全國各地市場考察，掌握市場第一手資料。

另據《浙商》瞭解，在最後的日子，宗慶後躺在病床上一邊吸氧，還一邊和同事商量公司的事情。探望的人問他，為什麼不安排其他人代勞。宗慶後說，公司如同自己的小孩一樣，放心不下。宗慶後的病房，還有印表機及許多檔案，其住院期間仍然辦公。

左二為年輕時期的宗慶後

02.創辦“聯銷體”，持續創新

談及娃哈哈的商業模式，就不得不提到宗慶後創造的聯銷體，在20世紀90年代的中國市場，聯銷體成為娃哈哈快速崛起的主要助力之一。

在當時，大部分快消企業都是通過多級經銷渠道來拓展市場，模式一般都是先貨後款。但由於中國市場幅員遼闊、層級複雜，企業對渠道缺乏控制，銷售回款困難，這也給娃哈哈發展帶來了壓力。

1994年，宗慶後決心實行“聯銷體”，要求建立保證金制度和先款後貨模式，並確立了三級批發體系。

按照規定，一批商每年要將下一年訂貨貨款的10%先交給娃哈哈，作為保證金，之後一批商在所負責區域內發展二批商，二批商訂貨需要先付款，娃哈哈負責送貨上門，二批商再發展三批商，後者服務零售終端。

娃哈哈的後續成功，證明瞭聯銷體推行的必要性。在與經銷商進一步捆綁後，其產品能快速地遍及各縣域市場。某種程度上，娃哈哈是較早打通下沉市場“毛細血管”的品牌之一。

值得關注的是，宗慶後從未停下對聯銷體改進。

他曾直言，營銷的本質是要解決“誰來買、誰來賣”的問題。“誰來買”是要摸清消費者的真正需求，“誰來賣”是指產品如何迅速地通過銷售渠道推向消費者。

2019年，宗慶後在接受第一財經採訪時曾表示，公司巨大的難關出現在2015年。

業內的普遍觀點是，娃哈哈的收入下滑在於消費市場的“變天”，人們更加偏向低糖、短保的產品。為了扭轉局面，宗慶後改變了過去三級經銷體系，縮短通路改為二級，另一方面，也推動制度改革。

實際上，宗慶後始終堅持創新，也願意觸及新領域。在飲料業務之外，娃哈哈集團一直在童裝、地產、白酒、新能源汽車等新業務。儘管在多元化業務上並不順利，甚至讓宗慶後“毀譽參半”，但他始終未放棄探索與嘗試。

近年來，娃哈哈也大舉進軍電商。對於宗馥莉在娃哈哈進行的一系列“年輕玩法”，宗慶後也放手支持。

2019年，娃哈哈智能機器人有限公司成立。2021年，宗慶後積極發力“未來工廠”，同年7月，其又以76歲的高齡取得基金從業資格證書，娃哈哈創投正式在基金業協會完成備案。

圖片來自視覺中國

03.對資本謹慎：不借貸、不負債

在宗慶後的商業之路中，繞不開的還有著名的“達娃之爭”。

1996年2月，娃哈哈與法國達能、香港百富勤成立了一家合資公司。其中，娃哈哈持股49%，達能持股35.7%，其餘股份歸屬香港投行百富勤。

起初，這起合資案被看成一樁美好的“跨國婚姻”。

然而，達能不僅投資了娃哈哈，還相繼收購了樂百氏92%的股權、梅林正廣和50%的股權、光明20.1%的股權，以及匯源22.18%的股權。並且，達能明顯不重視娃哈哈合資公司的發展，時常否決宗慶後提出的建議，包括建設新的生產線、新的分公司和增加投資。

1998年1月，受亞洲金融風暴沖擊，達能趁機收購百富勤持有的合資公司股份，持股比例攀升至51%，實現了絕對控股。

由於缺乏投資，娃哈哈產能不足的問題再次凸顯，宗慶後要求達能擴大投資，達能則回復：發展代加工廠才是唯一出路，宗慶後也開始發展代加工企業。

2005年，達能要求娃哈哈集團將商標徹底轉讓給合資公司，並清理非合資的代加工企業。至此，娃哈哈與達能開啟了持續兩年半的國際訴訟。

宗慶後自學法律，組織了龐大的應訴團，與達能在全球各地仲裁庭和國內各大媒體上博弈。

2008年7月，宗慶後在瑞典斯德哥爾莫耳商會仲裁庭取得了一次重要勝利——仲裁庭駁回了達能試圖清理非合資企業的請求。此後，宗慶後在全球各地的類似訴訟取得勝利。2009年9月，達能決定“和解”，將所持合資公司股份悉數出售給娃哈哈集團。

數年後，宗慶後曾表示，“娃哈哈並不排除未來和外資合作，合作要建立在雙方優勢互補、平衡互利合作、促進企業和國家進步的前提下。”

或也因“吃了不懂資本運作的虧”，很長時間內，娃哈哈對資本市場都興趣寥寥。三十餘年來，娃哈哈也始終堅持企業不負債，沒有發行過任何債券，也從未有過一分錢的銀行貸款。

被問及為什麼不上市，宗慶後曾表示，娃哈哈一直遵循“小步快跑”的經營思路，並不缺錢。如果未來有需要大資金投入的專案，或也考慮上市。

“但上市了就要對股東負責，只募了錢卻沒有增加企業效益，股東分不到紅利太不好，只單純募集資金而包裝上市肯定不行，那是騙老百姓的錢。”

圖片來自網路

04.堅持慈善，不辭退45歲以上員工

2018年，在中國企業領袖年會上，宗慶後曾讀過一封信，題為《致一直在奮鬥的人們》。

信中提及，“企業家不但要會賺錢、會經營企業，更需要社會責任感，有良心的財富才有意義。一個人最偉大的成就應該是為社會創造了什麼。比如，為‘平行世界’中那個弱勢的世界提供幫助，推動社會進步。”

宗慶後是這樣說的，也是這樣做的。

1994年，自娃哈哈在西部投資辦廠起，宗慶後就走上了實業投入、產業振興的道路。截至2021年底，娃哈哈在全國中西部、欠發達地區的17個省市，共投資87億元，建立了76家分公司，直接吸納就業13000人，有力拉動了當地經濟和社會的發展。

自2000年杭州舉辦“春風行動”起，娃哈哈每年出資幫助下崗職工、困難家庭等，累計善款將達1.45億元。此外，宗慶後始終關注下一代成長，至今資助教育事業近5億元。

在繳稅方面，36年來，娃哈哈累計銷售額9609億元，利稅1939億元，上交稅金832億元。

對於企業內部，宗慶後則一直秉持“大家長式”的管理方式。在娃哈哈，不開除45歲以上的員工幾乎是不成文的規定。

宗慶後曾解釋說，每個人的水準有高有低，企業可以安排合適的崗位以及能上能下的用人機制，只要不違法違紀，就不應該直接開人。

“我從來不會辭退人，他好好在這裡幹，你辭退他幹什麼？儘管能力有差異，那能力差的就永遠找不到工作了嗎？老闆要關心員工的利益，關心員工的小家，讓他沒有後顧之憂。”

同時，娃哈哈還興建了員工宿舍、保障房和廉租房。截至目前，娃哈哈已在杭州、嘉興、成都、天津、重慶等地建了千餘套員工公寓，為已婚骨幹員工福利分房1500多套，為員工提供廉租房640套，提供購房補貼5000多萬元。

對於娃哈哈倡導的“家文化”，宗慶後也一直表述得很清楚：凝聚小家、發展大家、最終是報效國家。

據悉，從1987年起，每年春節前夕，宗慶後都會邀請在杭州的員工們吃年夜飯，除了佳餚與晚會表演，紅包大獎必不可少。近兩年，宗慶後給員工發放的年終獎超過了6億元。

今年2月2日，娃哈哈年夜飯如期開席，宗馥莉接過了父親的傳承，致辭並為員工派發了紅包，這也是宗慶後第一次缺席年夜飯。

在宗慶後2018年的那封信中，幾句話令人印象深刻——

“它（娃哈哈）是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標籤和符號。它是我在這個世界上存在過的證明。”

“唯一的念頭是，當我真的老去，可以對所有人說：我這一生，並不非凡，我幹了一番事業，改變了一些人的命運，為這個時代、這個社會和這個國家提供了一些正能量。 很多人因我而受到鼓舞，成為主動打造新世界的力量。

真希望他們回答我：不用擔心，我們的看法相去不遠。”

作者 | 謝芸子

編輯 | 潘心怡

封面來源 | 視覺中國